Foto artikel 27 september 2018 #overheidincontact

Beter contact tussen overheid en samenleving? Intern anders denken en werken!

mmGeplaatst door

‘Vroeger’ stond de overheid boven de samenleving. Een duidelijke verhouding met scherp afgebakende bevoegdheden, taken, rollen en verantwoordelijkheden. Die ‘verticale’ verhouding verandert, via participeren, meedenken, meewerken, co-creëren, naar een combinatie van verticaal én horizontaal. En het einde van deze ontwikkeling is nog lang niet in zicht. Zo bereiden veel gemeenten zich voor op de invoering van de nieuwe omgevingswet, waarin een verdergaande samenwerking met inwoners en ruimte laten voor eigen initiatief voorop staan. Wat mij betreft kiezen gemeenten, naast een structurele inrichting, juist ook voor een interne mentaliteitsverandering. Dit is voor mij een cruciale succesfactor die bepaalt of de overheid er in zal slagen op een andere manier met de samenleving op te trekken.

Overheid en inwoners zullen op andere manieren met elkaar om gaan en met elkaar leren omgaan. Ze zullen zich anders verhouden tot elkaar. Ze hebben nieuwe ­­–vaak hele vage en diffuse– verantwoordelijkheden en taken, terwijl de ‘oude’ omgangsvormen en verwachtingen nog volop in hun repertoire zitten. Dat wringt. Bij het invoeren van de omgevingswet zoeken veel gemeenten dan ook naar manieren om op zinvolle en effectieve wijze contact te leggen met hun inwoners, vaak vanuit ‘oude patronen en gewoonten’. Welk gedrag daarbij het beste past is niet exact duidelijk, dat zullen ze ‘in de dagelijkse praktijk’ moeten ontdekken. Uiteraard zullen er per gemeente andere antwoorden en werkwijzen zullen ontstaan.

Om van deze beweging een succes te maken zal er juist aan de kant van de overheid iets moeten veranderen, niet alleen in het contact met de inwoners, maar juist ook binnen de eigen organisatie. Beide veranderprocessen zijn nauw met elkaar verweven. Ik beschrijf hieronder eerst wat er beter kan in het contact met de inwoners en daarna wat daarvoor nodig is in veranderingen in de gemeentelijke organisatie en mentaliteit.

Ben helder over de rollen die je oppakt én over de rolwisseling

De complexe verticale-horizontale relatie die ontstaat tussen de overheid en de samenleving stelt hoge eisen aan de opstelling en het gedrag van de gemeente. De gemeente zal moeten leren om zich flexibeler op te stellen in de rollen die ze pakt. Op sommige terreinen heeft de gemeente de rol van initiator, op andere wordt zij meer en meer volger van initiatieven uit de samenleving. Daarnaast blijven de rollen van handhaver en toezichthouder cruciaal voor de overheid, al zie je op die terreinen ook vormen van vermenging ontstaan. Voor inwoners wordt het belangrijk te weten met welke ‘verschijningsvorm’ van de gemeente zij contact hebben. De overheid zal dus helder moeten zijn over haar rollen én de rolwisselingen.

Het draait allemaal om ‘verhoudingen’. Een heldere rol aan de kant van de overheid én aan de kant van samenleving bevorderen vruchtbare verhoudingen. Voor de overheid gelden vragen als ‘hoe treden wij de samenleving tegemoet’ en ‘wanneer veranderen wij van rol’. Voor de samenleving geldt: ‘hoe stellen wij ons op’ en ‘welke rol verwachten wij van de overheid’.

Bekwaam je gericht in deze vier technieken

Overheden die zich bewust flexibeler willen opstellen in hun contact met inwoners doen er goed aan zich verder te bekwamen in vier ‘technieken’:

Luisteren en honoreren

De overheid zal nog meer moeten investeren in goed luisteren en dat aanvullen met ‘honoreren’. Luisteren is verdomd lastig. Wat op de eerste plaats helpt is om als overheid tijdens ontmoetingen minder te praten. Een kopje koffie en een woord van welkom is prima, maar leg daarna al snel de bal bij de inwoners. Dit kan bijvoorbeeld door het stellen van energie-gevende vragen. Zoals ‘u wilt meer parkeerplaatsen en u wilt ook meer groen in de wijk. Hoe kan dat gecombineerd worden?’. Dan je jezelf als overheid in de luisterstand.

Honoreren is iets dat niet past bij de traditie van ons kikkerlandje – doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. Des te belangrijker is het om te zorgen dat inwoners zich gehoord weten en voelen. Koppel terug wat je gehoord hebt en vraag mensen of zij zich gehoord voelen.

Het centraal stellen van de leefwereld van de inwoners

Het perspectief van inwoners omvat altijd meerdere beleidsterreinen. Niet álle, maar wel meerdere. Bijvoorbeeld straatinrichting, veiligheid, gezondheid en duurzaamheid. Als je als gemeente dat perspectief volgt, bevordert dat een meer integrale denk- en werkwijze. Als je als gemeente vraagt ‘wat vindt u van mijn onderwerp/voorstel’ trek je de inwoners direct de agenda van de overheid in. Als je juist de inwoners het woord geeft, geef je daarmee ook hun agenda meer ruimte.

Het inzetten van meerdere perspectieven

Gebruik als vertrekpunt ‘wat je weet, ziet en hoort is niet onwaar, maar altijd onvolledig’. Er is altijd meer te vermelden dan op eerste oogopslag lijkt. Nieuwsgierigheid bevordert de verhoudingen. Ga op zoek naar emoties, drijfveren, verlangens en zet daarbij meerdere perspectieven in. Juist ook om vraagstukken integraler te benaderen. Check bij allerlei betrokkenen of ‘al het relevante gezegd is of naar voren is gebracht’.

Het centraal stellen van de startposities van iedereen

Hoe sta ik in deze dialoog en hoe sta jij er in? Duw dus niet jouw oplossing naar voren duwen, maar breng eerst eens de beginsituatie in kaart. Dat betekent dat je als overheid uit de ‘oplossingsmodus’ stapt en eerst het netwerk, de belangen, posities en relaties in kaart brengt en samen een werkwijze gaat ontwikkelen. Waarbij de ingezette methodiek en werkwijze vanuit de gemeente wel als startschot kunnen dienen, maar dan zo snel mogelijk van tafel moeten. Anders wordt de eigen methodiek van hulpmiddel ineens een doel op zichzelf.

Pas ook intern je denk- en werkwijze aan

Deze vier ‘technieken’ hebben aan de kant van de overheid alleen kans van slagen wanneer die overheid zich ook intern aanpast. Overal in gemeenteland is men bezig met deze beweging, met natuurlijk prachtige inzichten en dito uitkomsten. Zonder volledig te willen zijn, deel ik hier enkele gedachten die daarbij versterkend kunnen werken.

Elke organisatie-inrichting roept keerzijden op. De ideale organisatie bestaat –gelukkig– niet voor de overheid. Welk harkje je ook kiest, je loopt al snel tegen beperkingen aan. Door ‘het principe van nabijheid’ koesteren mensen nu eenmaal eerder hun directe naasten in het team, op de afdeling, binnen de organisatie, dan mensen uit andere teams, afdelingen, of … inwoners. Interne oriëntatie is een natuurlijk gegeven, dat door de inrichting van de organisatie ‘vanzelf’ ontstaat. Juist voor ‘externe oriëntatie’ moet elk mens, elk team, elke afdeling en elke organisatie een extra stapje zetten. Iets wat door bijvoorbeeld de werking van onze hersenen niet van nature komt. De vraag is hoe je er desondanks voor kunt zorgen dat de gemeente zich anders gaat gedragen in het contact met haar inwoners. Dat vraag eigenlijk om een andere grondhouding. En die verander je niet zomaar.

Hoe je intern met elkaar omgaat, bepaalt hoe je extern met elkaar omgaat

Qua werkvormen en vaardigheden lijkt er wel een oplossing voor de hand te liggen; werk intern beter samen, over de grenzen van elke afdeling, elk team en elk domein heen. Want hoe je intern met elkaar omgaat, bepaalt ook hoe je als gemeente extern met de samenleving omgaat. Drie factoren blijken hierbij cruciaal te zijn: ‘kwetsbaarheid’, ‘psychologische veiligheid’ en ‘ongemak’.

Kwetsbaarheid

Allereerst ‘kwetsbaarheid’. Dat gaat over durven zeggen dat je het niet weet, over hulp vragen aan anderen om jou te steunen en daarbij aangeven wat je wél weet. In elke harkstructuur zie je echter dat status, trots en dominant gedrag deze factor buiten sluiten. En dat terwijl, paradoxaal genoeg, kwetsbaarheid nu juist sterk bevorderend werkt om intern anders met elkaar om te gaan. Organisatorisch werken veel gemeenten nog steeds sectoraal. Sommige bewegen al richting multi sectoraal, maar vóór gemeenten echt integraal werken moeten ze her en der wel wat extra stappen zetten. In een gemeente die al integraal werkt kan het niet anders dan dat een ambtenaar of bestuurder niet alles weet. Geen persoon, afdeling of team heeft het totale overzicht en inzicht. En in zo’n situatie helpt kwetsbaarheid; durf te zeggen dat je het niet weet, geef aan wat je wel weet en vraag om hulp.

Psychologische veiligheid

De tweede factor is ‘psychologische veiligheid’. Als je integraal werkt helpt het wanneer elke betrokkene zich durft te uiten, zich niet geremd voelt. Dan kunnen veel perspectieven aan bod komen over inhoud, omgangsvormen, rolwisseling en samenhang. Hoe bevorder je een psychologisch veilig klimaat? Door te honoreren, stimuleren en waarderen. Honoreren bevordert dat mensen zich gehoord voelen en daardoor meer willen vertellen. Stimuleren door het stellen van vervolgvragen. Toe, vertel meer. Jouw bijdrage doet ertoe. Waarderen is het tegenovergestelde van belachelijk maken of negeren. In mijn praktijk valt me steeds meer op dat voor samenwerking over grenzen heen de ‘psychologische veiligheid’ een factor van betekenis is voor succesvolle uitkomsten.

Genieten van ongemak

Tenslotte de derde factor die ik benoem als ‘genieten van ongemak’. Mensen –en dus ook ambtenaren en bestuurders– hebben een hekel aan onzekerheid en onduidelijkheid. Dat voelt ongemakkelijk. En dat leidt tot te snel antwoorden willen geven, hoe onvolledig die antwoorden ook zijn. Het is immers de taak van de gemeente om ‘antwoorden te hebben’, om richting te bepalen. Juist bij complexe relaties en vraagstukken levert het omarmen van het ongemak heel veel voordelen op. Dus blijf hangen in dat ongemak. Uitstellen, zoeken naar aanvullende perspectieven, twijfelen, verwarring zaaien; we hebben zo geleerd om dit te vermijden. Het voelt ook zo onlogisch aan. Maar het levert echt meer op.

Koester het ongemak en de onzekerheid

De verhoudingen tussen overheid en samenleving zijn zich nog steeds aan het uitkristalliseren. Hoe het er uitgaat zien is lastig te voorspellen, juist door de complexe interactie tussen de verticale en horizontale relatie tussen overheid en samenleving. Er zit niets anders op dan om op ontdekkingstocht te gaan. Met per gemeente andere uitkomsten.

Wel is duidelijk dat elke gemeente aan de bak mag. Het zal duidelijk zijn dat ik er voor pleit om, naast de structurele inrichting, juist te kiezen voor een interne mentaliteitsverandering. Dit is voor mij een cruciale succesfactor die bepaalt of de overheid er in zal slagen op een andere manier met de samenleving op te trekken.

Het zetten van stappen op deze weg is geen sinecure. Zeker is dat je niet te snel naar een oplossing moet toewerken. Koester juist dat ongemak en die onzekerheid. Effectiever is het om te zorgen dat medewerkers, in gezamenlijkheid met inwoners, de verantwoordelijk krijgen en nemen voor hun eigen ontwikkeling en ontdekkingstocht.

En het helpt wanneer medewerkers genieten van deze ontdekkingstocht, door daar de tijd voor te krijgen en te nemen. Dat bevordert de kans op mooie resultaten. Want haastige spoed is zelden goed en afdwingen, opleggen en doordrukken leidt veelal tot klem raken en vastlopen.

De foto Mirror Moth bij dit artikel is van LadyDragonflyCC – >;<, bron: Flickr | CC BY 2.0.

mm

Gerald helpt (overheids)organisaties om bij de tijd te blijven in zowel gedrag, leiderschap als communicatie. Hij werkt als zelfstandig adviseur vanuit zijn eigen bureau NiveauM en is initiatiefnemer van Bewuste Overheid. Daarnaast is hij bekend als auteur van de boeken Congruente Overheidscommunicatie, Het Fundament, Gedraag je! en Beweging in Gedrag.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.