Foto artikel 28 maart 2018 #overheidincontact

Op weg naar meer democratie in de uitvoering

mmGeplaatst door

Voor de gemeenteraad valt de grootste winst te behalen in democratisch toezicht op uitvoering en beheer. Daarvoor is wel een kleine opfrisser nodig van de taakopvatting van raadsleden. In dit artikel schets ik de context en geeft ik je vier pijlers waarop de controlerende taak van de gemeenteraad in de uitvoeringsfase is uit te bouwen.

Sinds vorige week zitten er weer nieuwe mensen in onze gemeentebesturen. Sommigen onder ons –ambtenaren en een aantal wethouders– hebben hiermee een nieuwe ‘baas’ en een ieder van ons heeft in elk geval een nieuwe vertegenwoordiging. En wat de achtergrond, kijk op de wereld of verkiezingsbelofte van deze raadsleden ook is: ze willen verschil maken. Invloed hebben op de gemeente, namens de kiezer, en in het algemeen belang.

Vrijwel alle raadsleden – of ze nu voor het eerst in de raad zitten of niet – zijn vol van de inhoud. Die inhoud, dat is wat hen drijft. En daar hebben ze dan ook een duidelijke mening over. Zo kunnen ze pleiten voor uitstekende preventie in de jeugdzorg, passend onderwijs, een duurzamer omgeving, betaalbaar wonen, een uitdagender ondernemersklimaat of een armoedevrije gemeente. Om maar een paar mogelijke ambities te noemen. Het aanbrengen van prioriteiten in de veelheid aan opgaven, dát is de belangrijkste taak van de gemeenteraad. Waar willen we de komende jaren wel en niet over gaan, als gemeentebestuur? Maar over die invloed op de inhoud van gemeentelijk handelen, dáárover gaat dit artikel niet.

Invloed op het proces

Dit artikel gaat over de invloed die raadsleden kunnen uitoefenen op de manier waarop in de gemeente wordt gewerkt en samengewerkt. Over invloed op het proces. Over de invloed die de raad kan hebben op de manier waarop het college en de gemeentelijke organisatie te werk gaan. En over een betere manier om het lokale samenspel in de gemeente in te richten. Tussen inwoners onderling en tussen en met publieke organisaties – bijvoorbeeld onderwijs, zorg, klimaat, welzijn, volkshuisvesting. Maar ook tussen markt, overheid en gemeenschap, en tussen werkvloer en directiekamer.

Het systeem is immers groter dan alleen het gemeentebestuur. En raadsleden mogen zich mede-verantwoordelijk weten voor de manier waarop het reilt en zeilt in de gemeentelijke organisatie én in de gemeenschap. Onze volksvertegenwoordiging kan daar iets van vinden en mee willen – in passende bescheidenheid én ambitie.

In mijn eigen woorden zeg ik dan: raadsleden kunnen én moeten de democratische kwaliteit van het lokale samenspel bevorderen. In de woorden van dit platform ‘Overheid in contact’ is dat iets als: beter en waarachtig contact nastreven tussen en binnen gemeenschap, gemeente en marktpartijen. Daar zit in mijn optiek niet veel licht tussen.

Maar om daaraan goed vorm te kunnen geven, zijn we toe aan een kleine opfrisser van de taakopvatting van raadsleden. En daarvoor trek ik de drie-eenheid ‘kaderstellen, controleren en volksvertegenwoordigen’ weer eens van stal. Die beschrijft de drie hoofdtaken van het raadslid. Dit trio is in zwang geraakt in de aanloop naar 2002, het jaar waarin de Wet dualisering gemeentebestuur in werking trad. Daarmee maakte het ‘monisme’ plaats voor het dualisme door – kort gezegd – het weghalen van wethouders uit de raad. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en de Vereniging Nederlandse Gemeenten hebben dat moment destijds aangegrepen voor een versterking van het lokale bestuur. Hieraan hebben we goede dingen te danken zoals de griffie – de rudimentaire ambtelijke ondersteuning van de raad – en de lokale rekenkamer(commissie)s. Verder zijn instrumenten als de raadsenquête, het raadsonderzoek en de hoorzitting opgepoetst. Ook gingen vergadermodellen van talloze gemeenteraden op zijn kop, vooral om beter invulling te geven aan die rol van ‘volksvertegenwoordiger’. Zo zagen bijvoorbeeld de ‘politieke markten’ het levenslicht, kwamen er meer informele bijeenkomsten, meer ruimte voor inbreng dan alleen drie minuten inspreken en ga zo maar door.

Uitwassen van de Wet dualisering gemeentebestuur waar we de laatste jaren soms last van hadden, waren een ‘verbod’ op contact tussen raadsleden en ambtenaren (‘alles moet via de griffie’) en een neiging van gemeenteraadsleden om voor van alles en nog wat ‘eigen’ participatietrajecten op te zetten met inwoners, los van die van het college en ambtenaren. Aan de andere kant zag en zie je soms wethouders en ambtenaren die het gemeenteraadsleden bijkans verbieden om iets te vinden van de manier waarop zij hun werk doen. ‘Daar gaat de raad niet over, dat is uitvoering.’

Is daarmee de drie-eenheid ‘kaderstellen, controleren en volksvertegenwoordigen’ als kapstok uitgewerkt? Of werkt ze minder goed als je invloed wilt op het proces? Wat mij betreft kunnen we ook in 2018 nog prima toe met dit trio, mits je de invulling passend maakt op vandaag. En je het benut om de ‘systeemverantwoordelijkheid’ van de gemeenteraad vorm te geven. Ik leg daarvoor de nadruk op de rol van de controleur in het lokale democratische samenspel, omdat daar volgens mij de meeste winst te behalen is.

Passend toezien op de uitvoering

Waar valt – voor de raad als controleur – de grootste winst te behalen? Wat mij betreft is dat bij de blinde vlek die de volksvertegenwoordiging heeft voor het invullen van haar toezicht op uitvoering en beheer. Want alleen dáár kun je controlerende taak vervullen…

Maar eerst even terug naar beleid. Om bewuster beleid te maken – en daarin ook ruimte te maken voor momenten van interactie met inwoners– hanteren veel gemeenteraden het BOB-model voor vergaderen. Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming zijn daarin keurig onderscheiden en vaak ook in aparte bijeenkomsten aan de orde. Maar als je dat model naast de oude vertrouwde beleidscyclus legt die ambtenaren en wethouders hanteren, valt er direct iets op:

vergadermodel beleidscyclus
beeldvorming opgave/kans
oordeelsvorming ontwikkeling en plan
besluit besluit
uitvoering en beheer
evaluatie

BOB en de beleidscyclus trekken – als het goed is – weliswaar een tijdje samen op, tijdens de agendasetting, de planvorming en het besluit. Maar dan is BOB klaar. En de beleidscyclus nog niet. Die gaat door met uitvoering en beheer en – alweer als het goed is – evaluatie. BOB stopt waar het echte werk – de uitvoering – begint! De raad (en trouwens ook de gemeentelijke organisatie) heeft best veel participatie-werkvormen tot zijn beschikking tot aan het besluit, die goed verankerd zijn in de formele cyclus van besluiten nemen – van brainstorm tot verkenning, van onderzoek tot panel. Maar erna nauwelijks. Dat is vreemd, want vooral vanaf de uitvoering wordt de volksvertegenwoordiging aangesproken. Dan wordt immers pas zichtbaar wat er is besloten.

In het sociaal domein zitten we inmiddels volop in de fase van uitvoering en beheer. En die fase is in feite de enige fase die er toe doet voor cliënten, patiënten en klanten. En met de omgevingswet in het vooruitzicht gaat het in het fysieke domein ook vooral om uitvoering binnen al dan niet ruime kaders. Daar passend toezien op ‘hoe het eraan toegaat’ en passend interveniëren zou dé dagelijkse taak moeten zijn van de volksvertegenwoordiging.

Daarvoor hebben de gemeenteraden nog nauwelijks degelijke werkvormen, laat staan een beetje gevarieerde. Welke – mogelijke – gevolgen heeft dat?

  • Het kan leiden tot incidentenpolitiek; hard en onverwachts ingrijpen in de uitvoeringspraktijk. Vaak op een onhandige manier, omdat er geen logisch moment is en geen routine.
  • Het kan leiden een overdadig bureaucratische last om alles maar te registreren en te meten ‘voor het geval dat’. Meetbaarheid van doelen zou een doel op zich kunnen worden, waarna de raad stuurt op een papieren werkelijkheid. Een schijnwerkelijkheid die ook nog eens veel extra tijd, geld en werk kost.
  • Er is minder ruimte voor open vragen en goed gesprek. Verantwoordingsinformatie is uit praktische overwegingen doorgaans kwantitatief, in de vorm van cijfers en gegevens. Daarin passen open vragen als “hoe gaat het nu eigenlijk?” en gesprekken daarover niet goed.
  • De relaties en de verhoudingen dreigen te verwaarlozen. Het puur overbrengen van inhoud via verantwoordingsinformatie is immers eenrichtingsverkeer. In een oprechte dialoog kan de raad wél vragen ‘hoe het gaat’, wat zowel inhoud als contact kan opleveren.

Gemeenteraden actief aan de slag met het proces

Al met al geen vooruitzichten om vrolijk van te worden. Anders gezegd: het is geen optie niets te doen en gewoon door te modderen. De witte vlek bij uitvoering en beheer moeten we in gaan kleuren. Gemeenteraden moeten aan actief aan de slag. Niet alleen met de inhoud, maar juist ook met het proces, met de manier waarop. Ik zie vier pijlers waarop de controlerende taak van de gemeenteraad in de uitvoeringsfase is uit te bouwen:

  1. Van ‘controleren’ naar toezien

Toezien is iets anders dan controleren. Toezien is zorgen voor feedback en stilstaan bij de vraag of het resultaat wel is wat je wilde. Toezien doe je vooral ter plekke en in het moment, niet achteraf als het kalf verdronken is. Gemeenteraden– maar vooral ambtenaren op allerhande dossiers – moeten momenten en vormen ontwerpen waar dat op een goede manier gebeurt. (En vergeet daarbij de lokale rekenkamer niet!) Nodig elkaar uit tot toezicht, en besef dan dat er altijd fouten worden gemaakt, maar dat leren en herstellen van fouten zorgt voor vertrouwen.

2. Van momentopname naar contactroutines

Wanneer de gemeenteraad zijn politieke prioriteiten op orde heeft kun je werken aan routines voor contact. Een langetermijnagenda waarop niet alleen ‘het onderwerp’ staat, maar ook de momenten – altijd meer dan één – waarop er contact is tussen partijen rond een bepaalde opgave. Daar kan de gemeenteraad zélf onderdeel van zijn – door visites, werkbezoeken, hoorzittingen – maar dat kunnen ook contactmomenten zijn tussen partijen, zonder dat die raad daarbij hoeft. Bij voorbeeld de buurt en ambtenaren/wethouder, of alle scholen onderling met de ambtenaren die over onderwijsvastgoed gaan, of de welzijnsorganisaties en de cliëntenraad van de zorg et cetera. De raad ziet dan hooguit toe op hoe het er daar aan toe gaat of vraagt achteraf hoe het was. De sturing wordt dan minder ‘vooraf zeggen wat er moet gebeuren’ – de inhoudelijke kaderstelling – en meer sturen op feedback, leren en samen werken aan de opgave.

3. Van vooral beleidsonderzoek achteraf naar actieonderzoek

Wanneer je als raad actieonderzoek laat doen lok je direct ook alternatieven voor de klassieke bureaucratische monitoring uit. Actieonderzoek zorgt niet alleen voor contact tussen werkplekken en beleidsmakers maar kan ook de daadwerkelijke uitvoering positief beïnvloeden. Stel je bijvoorbeeld voor dat drie door de gemeente gesubsidieerde organisaties onderling verantwoorden wat zij met gemeentegeld hebben gedaan. Niet alleen stellen zij elkaar vast scherpere vragen, je lokt als raad ook direct uitwisseling uit.

4. Van verantwoordelijkheid (over)nemen naar democratisch opbouwwerk

Raadsleden kunnen in de uitvoering actief aan democratische opbouw doen: tegenmacht organiseren, burgers in positie brengen, (ervarings)deskundigheid benutten bij hun controlerende taak. En de samenleving kan raadsleden – die haar immers vertegenwoordigen – daarbij maximaal ondersteunen met tal van steunpilaartjes, waardoor zij hun werk beter kunnen gaan doen. Namens ons.

Zie daar de de vier pijlers waarop gemeenteraden verder kunnen bouwen aan een betere controlerende taak in de uitvoeringsfase. Stof om niet alleen over na te denken, maar vooral ook om mee aan de slag te gaan. Uiteraard heb ik ook gedachten over die andere twee rollen van de trits: kaderstellen en volksvertegenwoordigen. Die deel ik graag met jullie in een volgende bijdrage!

Bij het schrijven van dit artikel heb ik dankbaar gebruik gemaakt van de expertise van mijn gasten bij het ‘denkdiner’ over de Raad in uitvoering begin dit jaar, en in het bijzonder Hein Albeda, Vincent van Stipdonk, Pascale Georgopoulou, Dieger ten Berge, Jasper Loots en  Geeske Wildeman.

De foto bij dit artikel is gemaakt door Sebastiaan ter Burg (CC BY 2.0)

mm

Marije zoekt met vernieuwende beslissers naar nieuwe vormen voor (be)sturen en politiek in de netwerkdemocratie. Zij helpt overheidsorganisaties om op een democratische manier dingen tot stand te brengen in netwerken. Marije is expert in allerlei vormen van participatie en intiatief en brengt die graag terug tot de basis: democratische kwaliteitsverbetering.

12 reacties

  1. Een mooi artikel dat de belangrijke functies van het raadswerk verfrissend op rij zet. De vier pijlers zijn heel bruikbaar en dagen inderdaad uit om ermee aan de slag te gaan.

    Het raadswerk kan je ook als een kwartet zien, in de volgorde vertegenwoordigen – kaders stellen – BESLUITEN – controleren. Die formele functie van besluiten is wat de huidige raadsinformatiesystemen ondersteunen (zie ook de OpenRIS ontwikkelingen). Maar veel liever krijgen we overzicht op het hele vraagstuktraject: vanaf signalering – agendering – oplossingen bedenken – besluiten – uitvoeren – evalueren, tot aan het gebruiken + beheren.

    De uitvoering is met name het implementeren van de gekozen oplossing. Het kappen van de bomen, de bouw van 20 woningen, het inregelen van nieuwe wetgeving. Daarna is het bezien en ervaren of de bedachte oplossing ook werkt in de praktijk. Er ontstaan mogelijk weer nieuwe signalen die op enig moment weer aanleiding zijn voor verbeterslagen.

  2. Mooie analyse en voorzet voor de zoektocht naar de veranderende rol van raadsleden in een netwerkdemocratie. Wat voor mij cruciaal blijft en wat ik hier zeker wel tussen de regels door lees is dat het meer moet gaan over de zoektocht naar werkende oplossingen, in plaats van incidentenpolitiek en partijpolitiek. En die werkende oplossingen zijn te vinden in de uitvoering. Want daar begint de weerbarstige praktijk en stappen we af van de ideale theorie. Maar juist het vinden van werkende oplossingen centraal stellen ten opzichte van incidenten en partijpolitiek is lastig en weerbarstig! Want wat voor de een incidenten en partij politiek lijkt is voor de ander tegenmacht organiseren en dus juist heel goed voor de democratie.

    1. Lastig en weerbarstig is het zeker, Angelina! Het vraagt ook een zekere “hygiene” en terughoudendheid van raadsleden om zich niet te snel vanaf de zijlijn in een uitvoeringspraktijk te werpen, of die praktijk speelbal te laten zijn van partijpolitiek geharrewar en de werkende of niet werkende oplossingen direct weer het gemeentehuis in te trekken.

      Je moet het als het ware ene beetje verdienen, dat toezien, door je goed te verdiepen en nieuwsgierig af te dalen uit je gemeentehuis en fractiekamer en zo veel mogelijk de zeggenschap daar laten waar hij kan worden ingevuld door betrokkenen. Dat bedoel ik ook met ‘Van verantwoordelijkheid (over)nemen naar democratisch opbouwwerk’.

      Maar het oordeel of iets ‘passend’ is, moeten we wat mij betreft zo veel mogelijk overlaten aan de gemeenschap. Als er duidelijk groepen/belangen in de samenleving zijn die zich door een actie van een raadslid vertegenwoordigd weten, als minderheidsbelang, lijkt me dat mooi en aanvullend. De ingewikkeldheid is volgens mij dan vooral: lukt het om een proces te hebben waarbij dat minderheidsbelang kan worden meegewogen of meegenomen.

      En tot slot: gedoe is een symptoom van democratie 🙂

  3. Samenspraak
    Het is weer al even geleden dat ik met grote belangstelling je artikel heb gelezen, waarin je een methode/methodiek aanbiedt om samenspraak tussen burger en politieke bestuurders te laten slagen.
    Daar heb ik, als lid van de samenspraakgroep in Zoetermeer, lang over nagedacht, vandaar dat ik nu pas reageer. Het onderwerp houdt me bezig, omdat in de gemeente Zoetermeer faliekant is mislukt. Terwijl we, zeker in de aanvang van ons werk, een grote mate van begrip hadden voor de bestuurlijke gemeentelijke problematiek. We gingen er zeer zeker niet “met gestrekt been” in, maar hadden de intentie om met bestuurders in gesprek te komen. Dit lukte niet. Na vier jaar zijn we als samenspraakgroep gefrustreerd gestopt. Tot ongenoegen van de wethouder, die van mening was dat we moesten wachten tot de zoveelste evaluatie in het najaar van 2018.
    We hebben kritisch naar onszelf gekeken om de samenspraakgoed gestalte te geven. Wanneer ik nu jou aanpak lees dan ben ik van mening: dit gaat niet werken! Hoe dit komt: bestuur en samenspraakgroep/burger spelen op een verschillend speelveld. Je kan op een dambord niet schaken. Ik zal dit nader uitleggen.
    Toen ik op de TH Twente bedrijfskunde studeerde kreeg ik van de toenmalige hoogleraar Henk van Zuthem les uit het boek van Gareth Morgan, “Beelden van organisaties”. Dit boek beschrijft tien metaforen, waarop je naar een organisatie kan kijken. De geschetste beelden zijn o.a. organisaties als machnies, als organismen, als hersenen (zelfregulerend), als culturen, als politiek systeem, als geestelijke gevangenissen, enz.. Het heeft mijn visie zeer verruimd.
    Bij mijn studie aan de VU over Filosofie en organisatie en later bij de reguliere studie Filosofie kwam dit boek weer op tafel. Hoogleraar Bas Kee ging erin zijn lessen uitvoerig op in. Toen ik mijn afstudeerscriptie bij hoogleraar Bob Goudszwaard (van het toenmalige CDA programma: Niet bij brood alleen) voltooide ging het over een door mij toegevoegde elfde beeld van het fenomeen organisatie op basis van de filosofie van de franse filosoof René Girard (Eredoctoraat bij de VU). Bij het voormalig ministerie van VROM gaf ik tussen-de-middag- sessies aan managers ter verruiming van de organisatievisie. In het algemeen lezen managers, net als bestuurders, heel weinig. Al doen ze dat wel voorkomen door plotsklaps met begrippen als “lerende organisatie” of “van buiten naar binnen werken”, etc. te berde te komen. In de praktijk betekent dit dat er weer eens een cursus wordt gedraaid en een lezing door een buitenstaander wordt gegeven.
    In de jubileumuitgave van de Girard-kring “Rond de Crisis” heb ik een artikel geschreven over de filosofie van Girard toegepast op het reorganisatieproces in organisaties. In het recente boek van Hans Achterhuis en Nico Koning “De kunst van het vreedzaam vechten” wordt dit artikel aangehaald als voorbeeld van de doorwerking van Girard’s theorie in organisatieprocessen.
    Tot zover een stukje achtergrond van waaruit ik reageer.

    Waarom zal je aangereikte methode niet werken? Jouw speelveld is de goed doorgronde rationele aanpak, op basis van de mechanische metafoor van Morgan. Wanneer we het zus of zo doen, dan komt dit eruit. Betere samenspraak door een beschreven methodiek.
    Deze manier van aanpak is veruit de meest gebruikte manier om organisaties te veranderen. De manager als “machinist”. Veel reorganisaties en plannen van aanpak beginnen op deze manier. Het is het meest concreet en in de beginfase het meest gedragen. Door alle betrokkenen is er ook het minst in te brengen tegen een zuivere rationele aanpak. Een culturele aanpak wordt te soft gevonden en een aanpak op basis van machtsstructuren is veel te bedreigend. Dit geldt ook voor een aanpak op basis van de organische metafoor: de manager als tuinman. Hij/zij laat de verbetering tot stand komen door snoeien en kunstmest geven van het potentieel in organisaties. Met veel minder sturing op resultaat. Dat komt vanzelf. Een beetje zo Robert Dijkgraaf zijn organisatie runt.
    Het politieke management van gemeenten heeft veelal de “machtspositie” als basis. De bestuurders moeten in vier jaar presteren en zoveel mogelijk van hun plannen tot stand brengen. Het belang is de groei van de partij. Dat betekent vaak discussies / soms onenigheid in het college. Maar “boksen” is niet de politieke manier van vechten, het is “judoën” : meegaan in de beweging van de ander en deze vervolgens de hele wereld laten zien. Daaruit vloeit ook een houding voort van alle begrip voor groepen burgers, maar er vooral de tijd voor nemen om toch uit te komen op je eigen plan. Alle onderzoeken e.d. staan in dat teken. Tenzij de tegenstand wel heel erg groot wordt. Zelfs wanneer aan het licht komt dat er onjuiste informatie is gebruikt, zoals het geluidshinder niveau bij de uitbreiding van Schiphol, wordt de tijd als middel gebruikt om toch het plan te realiseren. De burger c.q. is slechts een hobbel in het proces. Bij de gemeente Zoetermeer ervaarden we onder meer dat de opgestelde samenspraakverordening niet werd gevolgd. Dit werd door de wethouder afgedaan met de opmerking dat het niet belangrijk was dat regels werden gevolgd, maar dat de uitkomst slechts telt. Natuurlijk bedoelde hij de uitkomst, die hij voor ogen had. Weg samenspraak.
    Hoe strak je een methode ook probeert vast te leggen of af te dwingen: het zal niet helpen. De politiek kent haar eigen speelveld van de macht. En de burger heeft maar éénmaal in de vier jaar een beetje macht. Gebleken is dat een referendum niet helpt. Het is bovendien zeer twijfelachtig of de meerderheid het wel altijd goede besluiten kan nemen met betrekking tot “technische zaken”. Wie heeft er nu verstand van een handelsverdrag met Oekraïne. Maar de burger kan/moet zeker wel kunnen meebeslissen over zaken als “waarden” en “soort maatschappij”. Zelfs D66 komt daar nu van een referendum terug. Daarom blijf ik er nog steeds bij dat de burger ook tussentijds de verkiezingen moet kunnen beslissen of een gemeentelijke politieke bestuurder langer mag aanblijven. Een maatregel, die ook aan de volksvertegenwoordiging is toegekend voor het aanblijven van een minister.
    Voor het verbeteren van samenspraakprocessen zal de burger moeten meegaan in het machtsspel van de politiek. Veel informatie verzamelen, de haast oneindige mogelijkheden van communicatie benutten. Reageren, mobiliseren, steunen, etc.. Steunen kan ook door een gemeentelijk samenspraakplatform op te richten. Bij een machtsspel redt je het niet alleen. En ook zelf ook de (burger-)macht gebruiken, waar nodig en mogelijk.

    Frits Bakker, fritsgbakker@gmail.com

    1. (Allereerst: excuus dat een reactie zo lang op zich liet wachten! Ik was het na de vakantie gewoon weer helemaal vergeten.)

      Ik ben heel blij met je reactie, want het geeft mij handvatten voor het dagelijks geploeter aan beide kanten van de machtsverhoudingen. Het boek Beelden van organisaties heb ik in elk geval meteen besteld 🙂

      Voor mij is wat ik beschrijf minder een ‘methode’ dan hoe jij hem ervaart (maar ik wil niet uitsluiten dat ik het beeld van de “machine” hanteer). Minder methode, meer ‘werkplekken’, dingen waar je als volksvertegenwoordiger je blik op zou kunnen richten en aan de slag kunt. Want jij beschrijft hierboven interacties met wethouder en ambtenaren, en daar ondervond en ondervinden we allemaal zo onze mooie en minder fraaie momenten, maar ik ben vooral hier aan het kijken: waar kan die *volksvertegenwoordiging* nu helpen bij beter contact. Die zowel in het land van de politiek en het bestuur, als in het land van de loslopende burger woont.

      Raadsleden zouden veel vaker naast burgers moeten staan en de zeggenschap die burgers missen op de gemeente, moeten versterken. Of dat methodisch kan, weet ik niet, wel weet ik dat de P&C-cyclus van de gemeente allerlei momenten biedt waarop je burgers of hun kennis of minderheidsbelangen aan tafel kunt krijgen of ter tafel kunt brengen. Die momenten benutten gemeenteraden nu heel minimaal. Dat is wat ik bedoel met ‘contactroutines’.

      Die cyclus is ook maar een handvat, hoor, maar hij bevat wel allerlei kleine haakjes waarmee je gedurende de rijdende trein van projecten en beleid-en-uitvoering kieren kunt maken om zeggenschap en inbreng naar binnen te kieperen, als volksvertegenwoordiger.

      Ik probeer ook maar wat, is eigenlijk mijn boodschap 🙂 Als jij er een methode in ziet, dan vind ik dat best geestig.

      Benieuwd weer naar jouw reactie!

      1. Dag Marije,
        Hartelijk bedankt voor je waardevolle reactie. Je reactie lezende bemerk ik, dat het begrip “methode” door mij verkeerd is gebruikt. “Contactroutines” zijn voor jou een manier om communicatie tot stand te brengen tussen de actoren in de processen. Dat is nog geen methode. Met jou, vind ik dat een heel waardevol streven. Verhelderend vind ik ook je opmerking “ik probeer maar wat”. Dat is een prima uitgangspunt, om meer democratische manieren van besluitvorming en van beleidsuitvoering tot stand te brengen. Alle “probeersels” kunnen immers de zaak “los maken” , in beweging brengen. En de natuurkunde leert ons dat er, zonder beweging, nooit enige sturing mogelijk is. Je zal daarbij zeker gebruik maken van je intuïtie en je ervaring om jouw waarden tot uitdrukking te brengen.
        Het effect van beweging en sturing zit hem m.i. vooral in de “eigenschappen” van overheidsorganisaties. Belangen zijn in dit soort organisaties doorslaggevend. Met de stembusuitslag in de hand verklaren politici vaak hun gelijk. Slechts op ondergeschikte punten is wijziging van plannen mogelijk. Tenzij de belangendruk vanuit de burger zo groot wordt dat het politiek gewin heeft om te switchen. (Dat is helaas een vrij negatief beeld van de politiek. Wederom bevestigd door de wijze waarop in de zoetermeerse politiek is omgegaan met de Outlet-affaire. En zo zijn er vele voorbeelden) Voor een goede interventie en sturing in het democratische gehalte van een overheid is het nodig om die organisatie goed te “lezen”. Voor een R en D afdeling zijn er andere sturingsmiddelen nodig dan voor een administratie-unit of een garagebedrijf. Het principe van zelfsturing is reeds lang achterhaald. Interventie in processen vraagt ook reflectie op de manier van kijken. Met welke bril zien we het zo zuiver mogelijk. (Daarvoor is Morgan een hulpje.) Wanneer de manier van kijken niet klopt met de werkelijkheid zijn we aan het dammen op een schaakbord.
        Naar mijn mening kunnen “contactroutines” behulpzaam zijn bij stukjes beleidsuitvoering, waar nog politieke ruimte is. Maar daarbuiten zal de inbreng van de burger geen noemenswaardig effect hebben. De politieke partijen benutten de mogelijke momenten van invloed in de beleidscyclus niet om dat ze zelf ook wel weten dat hun invloed zeer gering is. Of afbreuk doet aan hun mogelijke toekomstige positie. De politici zullen slechts “chinees glimlachen”. Machthebbers tem je niet met communicatie; dan zou de wereld er heel anders uit zien. De praktijk wijst uit dat alleen vereniging van belangen de burgers een kans geeft. Daarom zie ik veel meer in een permanent gemeentelijk Burgerplatform, die de burgers kan bijstaan om voor belangen op te komen door “macht” te verzamelen. De politiek kan dan de diverse burgerbelangen in de politiek context plaatsen.
        Frits Bakker

        1. Ha Frits,
          Ik wil meteen vragen of je iets kunt uitwijden over “Het principe van zelfsturing is reeds lang achterhaald” want ik ben heel nieuwsgierig wat je daarover te vertellen hebt.

          het boek is trouwens geweldig.

          Marije

          1. Dag Marije,
            Fijn om te lezen dat het boek “Beelden van Organisaties” je aanspreekt. Ik zal je mijn aanvullende hoofdstuk over de zienswijze op een organisatie naar je mailen. Deze is eerder gepubliceerd in het boek “Rondom de Crisis”, jubileumuitgave van de Girard-kring. Het verhaal is geïllustreerd aan de hand van het reorganisatieproces in een organisatie. Het rekent af met het adagium dat doelmatigheid, efficiency, etc. altijd de grondslag zijn voor reorganisaties. Je kan daar ook heel anders naar kijken.
            Het begrip “zelfsturende organisatie” was eind vorige eeuw een hot-item. Toentertijd gepresenteerd als “de” oplossing voor de moderne organisatie. Zelfs een bedrijf als IHC ging er (vergaand) mee aan de slag. Toch bleek dit allemaal geen succes, omdat sturing van bovenaf essentieel blijkt voor een organisatie. Het begrip zelfsturend moet hierbij beslist niet worden verward met een “laissez faire” houding van het management. Zover gaat deze stroming gelukkig niet. Het gaat wel om een vergaande bevoegdheid toekennen aan teammedewerkers om hun eigen zaken te regelen voor het verrichten van hun taak. Uiteraard is dit een goede zaak, maar wel binnen het beleid en strategie, die door het management wordt bepaald. Binnen dit kader wil ik pleiten voor het benadrukken en vergaand toekennen van verant¬woordelijk¬heid aan medewerkers. Eigen verantwoordelijkheid toekennen en nemen is essentieel voor een organisatie! Dit is anders dan zelfsturing.

            Management begint met het uitstippelen van beleid en strategie. Dat is noodzakelijk. Evenals, voor zover nodig, het beschrijven van de daaruit voortvloeiende richtlijnen en uitgangspunten. Om goed je werk te kunnen doen moet je je werk kunnen plaatsen in de context van de organisatie. Pas dan kunnen medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van werk. Zelfs voor het afwijken van uitvoeringsvoorschriften. Dit kan alleen worden beoordeeld vanuit kennis van de context van de organisatie, zodat zo nodig kan worden afgeweken wanneer een hoger doel dit rechtvaardigt. (Voor het negeren van bijvoorbeeld veiligheidsvoorschriften zal dit zelden het geval zijn.)
            Een organisatie, die zichzelf steeds moeten ijken aan de maatschappij, steeds up-to-date moet blijven, heeft een context van beleid en strategie nodig. Goed je werk doen kan alleen, wanneer je het werk in de context van de organisatie kan zien. Dat maakt het mogelijk dat, werknemers van hoog tot laag, binnen deze context, hun eigen verantwoordelijk kunnen waarmaken. Natuurlijk is dit altijd gerelateerd aan de inhoud van de functie. Dat is geen zelfsturing, maar je werk doen binnen de context, met inachtneming van je eigen verantwoordelijkheid. Het is je verantwoordelijkheid nemen. Ook bij het aan de orde stellen van hiaten of gebreken in de uitgangs¬punten. Daar moet geen klokkenluider voor nodig zijn. Het management moet een sfeer creëren waarin het nemen van een dergelijke eigen verantwoordelijkheid mogelijk is.
            Eigen verantwoordelijkheid nemen moet vooral worden getoetst aan de context en niet aan een persoonlijke invulling van de regels of politieke wensen van een manager. Omdat het hem/haar beter uitkomt. Dan kunnen er de schandalen ontstaan rondom de fraude met UWV uitkeringen (men weet het, maar zegt niets), het onder de pet houden van zaken door de RLD, enz. enz.. Maar er zijn ook veel kleine “beerputjes”, die een organisatie kunnen verpesten.
            Er valt natuurlijk veel meer te zeggen over leiderschap, dit is slechts een korte schets van mij op je vraag over zelfsturing.
            Frits.
            p.s. Ter illustratie.
            Neem nu een voetbalwedstrijd. De trainer bepaald de strategie en tactiek. Maar in het veld moeten de spelers hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Ook wanneer het tegen zit en het spel “niet loopt”. De sterke spelers, zij die hun dag hebben, zullen hun verantwoordelijkheid nemen door met een dominerende rol het spel proberen “vlot te trekken”. Dan wordt er afgeweken van de bedachte werkwijze, maar wel binnen de context. Wanneer dat laatste niet het geval is dan valt het team uit elkaar. Iedere speler moet dus de “manier van spelen” ,de context, van het team kennen.

  4. Beste Frits, hartelijk dank voor je uitgebreide en doordachte reactie. Meerdere auteurs bij Overheid in contact volgen op dit moment het mislukken van dit soort initiatieven – en zijn op zoek naar hoe het anders kan. Zelf heb ik met Peter Knoers afgelopen periode veel gesproken met mensen die ‘aan de randen’ van een organisatie werken. Van hen horen we dat de hardste noot om te kraken de (wil tot) samenwerking binnen hun eigen organisatie is. En dat heeft uiteraard ook te maken met politiek – we zien ook dat samenspraak en samenwerking lastiger wordt als de politieke druk toeneemt (zoals in verkiezingstijd). Dan hebben bestuurders in ieder geval (nog) meer moeite om los te laten. Interessant om jouw visie daarop te lezen (en moet daar ook nog even op kauwen).

    Ben benieuwd naar de reactie van Marije – dat kan trouwens nog even duren ivm vakantietijd 😉

    Groeten, Renata Verloop (hoofdredacteur Overheid in contact)

  5. Dank Renate voor je bericht. Ook ik ben benieuwd naar de reactie van Marije.
    “The proof of the pudding is in the eating.” Zeer benieuwd of er (in de toekomst) resultaten met deze methodiek worden geboekt. Nogmaals: het is een doordachte methodiek, en ik hoop van harte dat het meer is dan een presentatie van het organisatiebureau. Er zijn al teveel bureaus die in het machtsspel ten volle aan de kant van hun opdrachtgever staan. Dat is op dit speelveld ook logisch omdat er ook brood op de plank moet zijn. Maar de burger krijgt er dan een tegenpartij bij. Natuurlijk niet als zodanig herkenbaar, maar het bureau wordt door de gemeente ingezet om hun proces en doelstelling te laten slagen.

    Het eerste succes dat ook door de burger als zodanig wordt ervaren, hoor ik graag.

    Frits Bakker

    fritsgbakker@gmail.com

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.