Foto artikel 8 november 2018 (2) #overheidincontact

Overheden en bedrijven hebben baat bij minder ‘gravers’ en meer verbinders

mmGeplaatst door

Overheden en bedrijven voeren steeds vaker complexe projecten uit waarbij ze diverse interne en externe stakeholders willen betrekken. In mijn adviesopdrachten merk ik dat in de ‘denkfase’ van een nieuw project daarom verschillende teams vanuit verschillende disciplines meedenken aan een plan van aanpak. Maar in de ‘doe-fase’ trekt ieder team zich terug op zijn kerntaken en dreigt het hele project terug te vallen op de dienst die de ‘lead’ heeft. Met het inzetten van minder ‘gravers’ en met meer verbinders, heeft de uitvoeringsfase van een multidisciplinair project meer kans op slagen.

In de western ‘The Good, the Bad and the Ugly’ zoeken Clint Eastwood (‘Blondie’) en Eli Wallach (‘Tuco) naar een gestolen kist goud, begraven op een soldatenkerkhof. In een van de laatste scènes van de film, houdt Eastwood Wallach onder schot en zegt: ‘You see, in this world there’s two kinds of people, my friend. Those with loaded guns. And those who dig. You dig’.

Deze klassieke scène uit de cinema is een mooie metafoor voor de hiërarchische structuur van vele overheidsdiensten en bedrijven. Enkele personen hebben de leiding, al de anderen voeren uit. Het bevel ‘You dig’, vind ik ook zo treffend omdat de ‘uitvoerders’ vaak uitsluitend dieper graven in hun eigen materie en binnen de afbakening van hun bevoegdheid. Hiërarchische organisatiestructuren maken het moeilijk opzij te kijken en verbinding te maken met de ‘gravers’ in andere kokers. Ze zetten daarmee ook een rem op innovatie.

De (in)efficiëntie van hiërarchie

Uiteraard hebben hiërarchische organisaties hun bestaansreden en nut. Al vroeg in onze menselijke geschiedenis moest er iemand beslissen wanneer er genoeg vruchten waren verzameld en het tijd was om te jagen. Iemand had de taak om de opbrengsten van de jacht te verdelen, ook onder de zwakkeren in de groep. In moderne organisaties moet er iemand zijn die beslist waarvoor het budget zal worden ingezet en wat de taakverdeling onder het personeel is.

Hiërarchie heeft ook zijn nadelen. Historisch zat dat vaak in de verkwisting van middelen. De man aan de top dacht vooral aan zichzelf en zijn medestanders. In een moderne organisatie zie je hoge kosten aan overhead, langdurige en ingewikkelde overlegprocessen met andere diensten, uitgebreide rapportages en weinig innovatie.

De ‘Midnight run’ van Paul Revere

Nog één uitstapje naar de Verenigde Staten. Niet het Wilde Westen uit de cinema, maar échte geschiedenis. In de nacht van 18 april 1775 vertrok de zilversmid Paul Revere uit Boston om in de omliggende dorpen het bericht te verspreiden dat het Britse leger op weg was om Samuel Adams en John Hancock, twee rebellenleiders van de Amerikaanse Onafhankelijkheidsoorlog, te arresteren. Revere legde slechts dertien mijl af in de omtrek van Boston af. Ondanks zijn relatief kleine tocht was het bericht tegen vijf uur ‘s ochtends van mond-tot-mond maar liefst veertig mijl in de omtrek verspreid. Revere slaagde daarin omdat hij een ‘verbinder’ was én een ‘maven’ –iemand die steeds op de proppen komt met nieuwe informatie. Het Boston van de 18e eeuw had zonder meer een hiërarchisch sociale structuur, maar Revere slaagde er als ‘simpele’ ambachtsman tóch in om in verschillende sociale, professionele en economische groepn verbindingen te leggen en daaruit nuttige kennis en informatie te halen.

De kracht van zwakke linken

Het verhaal over Paul Revere illustreert de kracht van zogenaamde ‘zwakke linken’. Hechte linken zijn banden die we hebben met familie, vrienden of een community. Een kenmerk van zo’n ‘kerngroep’ is dat de leden ervan veel onderlingen gelijkenissen vertonen. Dat maakt vernieuwing in zo’n groep moeilijk. Zwakke linken, daarentegen, zijn interpersoonlijke relaties met personen van buiten de kerngroep. Via die relaties krijg je nieuwe inzichten en kom je aan nieuwe middelen. Zonder zwakke linken had Adam Smith geen investeerders kunnen vinden voor wat de Industriële Revolutie zou worden, had de Reformatie de boekdrukkunst niet als propagandaplatform gehad en waren sociale media geen succes geworden.

Starten met een achterstand

Overheidsdiensten en business units hebben vaak veel weg van netwerken van personen met veel –professionele– gelijkenissen. Men ziet het nut van overleg met andere diensten of met externe stakeholders wel in. Maar dat verloopt vaak op een formele manier en niet altijd op het juiste niveau of met de juiste diepgang. En omdat het besluitvormingsproces hiërarchisch is kost het veel meer tijd om van de inzichten en conclusies uit die meetings tot échte resultaten te komen. In een tijd waarin maatschappelijke uitdagingen complex zijn en verscheidene stakeholders betrokken zijn, starten dergelijke organisaties steevast met een achterstand.

Geassimileerde makelaars en geïntegreerde non-conformisten

Bedrijven en overheidsdiensten moeten daarom meer zwakke linken zien te leggen en benutten. In een hiërarchische organisatiestructuur –en vooral mindset– is dat heel moeilijk. Een hiërarchie is immers een type netwerk waarbij de linken binnen de organisatie én die met buiten de organisatie, geconcentreerd samenkomen bij een beperkt aantal ‘hubs’. Die hubs zijn de managers of leidinggevenden. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer linken er samenkomen bij één persoon. Om niet op achterstand te raken moet de organisatie –en de organisatiestructuur– het toelaten dat er meerdere hubs zijn. Dat zijn personen –niet alleen op leidinggevend niveau– die zwakke linken hebben met andere diensten én met externe stakeholders.

Verbinden gaat natuurlijk over meer dan organisatiemodellen. Bedrijven en overheden doen er goed aan ook een rol te geven aan de Paul Revere’s van vandaag. Investeer niet alleen in werknemers waarmee je professioneel de meeste gelijkenissen vertoont. Geef juist ook vertrouwen en bewegingsruimte aan non-conformisten die ingebed zijn in je organisatiestructuur en interne of externe ‘makelaars’ die je organisatiecultuur kennen en de banden weten aan te halen met zowel andere diensten als externe stakeholders en burgers. Er zijn immers twee type personen op deze wereld: zij die graven en zij die verbinden.

Voor dit artikel haalde ik inspiratie uit ‘The Square and the Tower’ van Niall Ferguson en ‘The Tipping Point’ van Malcolm Gladwell.

mm

Karim Cherroud is zaakvoerder van Urban Connector. Hij ondersteunt overheden, bedrijven en andere stadsmakers met strategisch advies, cocreatie en communicatie. Karim laat zich daarbij leiden door inzichten in gedragsverandering en design thinking. Daarvoor was hij 15 jaar lang in dienst bij de Vlaamse overheid waar hij rond verschillende maatschappelijke thema’s heeft gewerkt.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.