Overheid in contact stopt – en daarom een gesprek over ‘goed stoppen’

Terwijl hoofdredacteur en oprichter van Overheid in Contact Renata Verloop rondliep met de gedachte te stoppen met dit platform legde auteur-van-het-eerste-uur Marije van den Berg de laatste hand aan haar boek ‘Stop. Stopstrategie voor organisaties’. Dat kon geen toeval zijn. Alle aanleiding voor goed gesprek. Als eindredacteur zou ik zeggen: Renata en Marije hebben hier écht contact. Lees en geniet.

R: Ik heb besloten te stoppen met het platform Overheid in contact. En, je kent me, ik vond het heel moeilijk om dat besluit te nemen. Je weet dat ik al een keer eerder ‘zeker wist’ dat ik er mee zou stoppen en dat ik tóch weer verder ben gegaan. Jij hebt net een boek over ‘stoppen’ geschreven. Jij weet inmiddels natuurlijk precies waarom mensen het zo moeilijk vinden om ergens mee te stoppen?

M: Nou ja, precies… Laat ik eerst even zeggen dat het boek niet gaat over het individuen die met iets willen stoppen, het is geen boek over de psychologische kant, om het zo maar te zeggen. De ondertitel van het boek is: Stopstrategie voor organisaties. Ik ben in dat onderwerp gedoken omdat ik overal om me heen zie dat teams en organisaties overlopen van het werk en maar doorgaan. Ze stoppen niet met ‘gewoonte-overleggen’, of met projecten die maar eindeloos voortmodderen, met ambities en met doelstellingen die luchtkastelen zijn zónder dat dat gezegd mag worden. Of met een kennisplatform zoals Overheid in contact dat bedoeld was een community te worden, maar vooral een –weliswaar retegoed, maar toch- ­ magazine is gebleven 😉

R: Nou, om daar meteen op te reageren: ik stop met Overheid in contact, omdat het gewoon heel veel tijd kost –ook in de nieuwe opzet. En ik vond het moeilijk om te stoppen. Het platform wordt écht gewaardeerd en ik werd zelf óók heel blij van de goede content die we konden publiceren. En ik geloof nog steeds dat het platform de potentie heeft om ook daadwerkelijk een community te worden. Daar moet je dan wel weer echt energie in stoppen. Ik heb besloten die nu in mijn eigen bedrijf te steken 😉 Maar even terug naar de vraag, laat ik hem anders formuleren. Waarom vinden organisaties het moeilijk om ergens mee te stoppen? Waarom gaan we door met al die ‘overlegjes’ uit gewoonte en wat dies meer zij?

M: In het boek beschrijf ik maar liefst twaalf mechanismen die dat lastig maken. Waarmee ik ook wil zeggen: het is niet voor niets als het niet lukt om met iets te stoppen. Heel manifest is de zogenaamde ‘sunken cost’. Als je de term niet kent, ken je wel het effect. Je gaat maar ‘gewoon’ door omdat je er al zoveel energie in hebt gestoken, of geld, of moeite. Dit wordt ook wel het Concorde-effect genoemd, naar dat vliegtuig dat never-nooit-niet rendabel kon worden maar waar overheden wel geld in bleven pompen.

Een ander mechanisme is dat ergens mee stoppen, iemand of iets nodig heeft, dat laat zien dat het niet meer werkt, of nooit zal lukken. Dat ‘ontmaskeren’ kan alleen maar iemand doen die dat ‘mag’, die zoals dat heet ‘definitiemacht’ heeft. Vaak zie je dat er gerommel is rond iets, maar dat degene die bepaalt of iets doorgaat of niet, dat gerommel niet hoort, of niet wil of kan horen. Dan krijg je cynische medewerkers of mensen die op de automatische piloot gaan werken, en –vicieuze cirkel– wordt het nóg moeilijker om goed en precies te stoppen.

R: Ja, die is wel heel herkenbaar voor mij! Ik denk dat het doorgaan vanwege eerdere investeringen ook echt een groot maatschappelijk probleem is. Ik denk dan meteen aan KLM en de miljarden die we daar in stoppen… Maar kun je een voorbeeld geven op een wat kleinere schaal? En waar het tóch gelukt is om ergens mee te stoppen?

M: Dan denk ik meteen aan een aanleiding voor het schrijven van het boek. Ik was actief bij een platform voor initiatiefnemers in Leiden, Stadslab. We hadden jaren terug een tof project: het Stadsbad. We waren erachter gekomen dat het water in de Leidse grachten schoon genoeg was om in te zwemmen. En we wilden een zwembad in de gracht leggen. Een grote groep vrijwilligers ging ermee aan de slag. Een gerenommeerde architect tekende het bad, leerlingen van het ROC zouden gaan bouwen, er werden gesprekken in de buurt georganiseerd. Er was aandacht van de pers en we lagen goed bij de gemeente. Toch lukte het niet het bad voor elkaar te krijgen. De kerngroep trok en sleurde, maar de energie liep uit het project en uit de groep. Op een gezamenlijke avond zijn we er officieel mee gestopt. Hoe goed het idee ook was, we gingen niet verder met het project. Het was een mooie bijeenkomst waarin de kartrekkers bedankt werden, en we voldaan naar huis gingen. Dode paarden moet je feestelijk begraven. Dat was het spreekwoord dat ik die avond verzon. Hoe heerlijk was het om te stoppen. Daarvoor was het nodig dat iemand de suggestie deed: we kunnen er ook mee stoppen. En bij Stadslab hadden we al een aantal ‘mislukte’ projecten gestopt en ik had ervaren hoeveel energie daarbij vrijkwam. Binnen die club was stoppen destijds echt gewoon een optie. Dat helpt!

R: Mooi dat je dat zegt. Ik ervaar dat ook. Ik help vaak communicatieteams met het stellen van prioriteiten. Want die lopen vaak over van het werk en worden gestuurd door de waan van de dag. En als ik dan vraag: ‘Waar zou je morgen mee willen stoppen?’ of ‘Waar kun je direct mee stoppen?’ zijn mensen vaak verrast door deze vraag. Maar je ziet ook meteen ruimte komen, er kunnen bijna altijd direct allerlei taakjes worden geschrapt. En het wordt duidelijk over welke taken je het moet hebben. Omdat het de olifant in de kamer is. Je wilt ergens mee stoppen, maar hebt dat nooit bespreekbaar gemaakt. Een besluit nemen ­–wel of niet stoppen­– is op zich al fijn. Ik bedenk me, is stoppen dan eigenlijk de andere kant van de medaille van goed weten waar je prioriteiten liggen?

M: Zodra je mensen vraagt zich voor te stellen dat je ‘ermee stopt’ zie je aan de gezichten wel of dat een goed idee is. De meeste mensen verzachten ter plekke. En of ‘prioriteren’ dan de andere kant van stoppen is? Soms. Want laatst zei iemand: prioriteiten stellen is ons verbloemwoord voor stoppen. Dan loop je nog steeds weg voor het stoppen. Ik heb zelf vaak genoeg gezegd: prioriteren is helemaal niet zo moeilijk, je moet gewoon de drie of vijf belangrijkste dingen kiezen en de rest past dan ‘gewoon’ niet. Daar schaam ik me nu wel voor  🙂 want die andere 97 dingen bleven rottend in een hoekje liggen en vraten energie en werkplezier en ja, ook geld. Want stoppen met dingen die je niet meer wilt doen, vraagt niet verwaarlozing, maar aandacht. En het is taai werk. In het boek geef ik de vijf stappen –het is immers een managementboek­­– van de Stopstrategie. Stap 4 is dat taaie stuk: Afleren. Want ergens mee stoppen is niet alleen een kwestie van het besluit nemen, het gaat ook om het afleren van gewoontes en het opruimen van routines die dat gedrag toch steeds weer de kop op laten steken ­–of het nu een overleg is, of een planning-en-control-indicatoren-feestje of wat dan ook. Afschaffen is iets anders dan afleren. Het schoolvoorbeeld is het tijdschrijven in de jeugdzorg. Inmiddels drie keer afgeschaft, van Rijkswege nog wel, maar nog niet gestopt.

R:  Daar wil ik wel iets meer over horen. hoe je dan die vierde stap –afleren– doet. Ook die is heel herkenbaar, denk ik. Ik moet meteen denken aan het gemiddelde online team bij een gemeente. Zelf keigoed bezig met de toptaken van bezoekers, gebaseerd op feiten (data) en niet op meningen. Maar ja, de rest van de organisatie wil maar blijven zenden, bestuurders incluis. Daar worden heel wat moeizame gesprekken en ruzies over gevoerd. En ik hoor ook vaak de verzuchting over hardleerse managers en bestuurders, die toch een beetje hun eigen ding willen doen. Dus hoe doe je dat nu goed: een slechte gewoonte afleren?

M: Handig is het als ik even de 5 stappen op een rijtje zet. Ik heb er voor mijn boek een modelletje van gemaakt.

  1. Afremmen. Je voelt dat het bergafwaarts gaat. Je vertrouwde manier van werken is uitgewerkt. Onze neiging is dan: harder gaan. Tegen die versnelling in moet je afremmen omdat je alleen dan om je heen kunt kijken, stoptekens ziet en het samen stoppen mogelijk maakt. 
  2. Achterom kijken. Stoppen is: de rivier oversteken. Maar steek pas over als je weet wat je doet. Achterom kijken doen we om te zien wat je wel en wat je niet achterlaat. Dat is nodig om preciezer te stoppen. Pas als je dat hebt gedaan, kun je goed stoppen. 
  3. Afscheid. Goed stoppen vraagt dat je erbij stilstaat. Afscheid neem je op een afgebakend, ritueel moment waarop je met elkaar bent en elkaar omringt met wat er was en wat er komt. Met een lach en een traan. (In dit hoofdstuk kijk ik antropologisch naar rituelen. Maar ook analyseer ik rituelen heel rationeel, dat is voor communicatieprofessionals superinteressant.)
  4. Afleren. Na het afscheid wordt het taai. Bergop kost moeite. Stoppen is namelijk niet alleen een kloek besluit nemen, het is ook: afleren. Dat betekent: blijven trappen, anders glijd je terug in het oude gedrag. Jullie komen nu voor de tweede keer op hetzelfde kruispunt. Bij Stap 2. Achterom kijken heb je bepaald waar je mee stopt. In deze stap komt datzelfde weer verleidelijk vertrouwd langs. Wat je stopte, roept je nu terug naar het oude bekende. Het is de afslag terug, die verleidelijk is. Afleren gaat over de goede afslag kiezen en het verleidelijke vertrouwde afslaan. 
  5. Afronden. Afronden gaat nog even bergop, maar je ziet het langzaam minder steil worden. Op weg naar gewoon je werk doen. 

In jouw voorbeeld van het online team zie je dan al een beetje doorschemeren dat je stap twee nodig hebt: het gaat erom dat je preciezer bepaalt waar je nu mee moet stoppen. Want blijkbaar is er niet gestopt met de zendingsdrang. De online teams zijn dan Hansje Brinker met hun vinger in de dijk. Er is iets anders nodig om goed en definitief te stoppen.

Afleren gaat om opruimen. In stap twee, Achterom kijken, bepaal je de impact van het stoppen. Waarmee hangt dat waar je mee wilt stoppen, allemaal samen? Wat moet je opruimen?

Toen ik met het boek begon, dacht ik dat het niet nodig was om in te gaan op de vraag: waar je mee stoppen. Ik dacht: dat is toch wel duidelijk? Alles waar je op leegloopt. Maar naarmate ik me meer verdiepte, kwam ik erachter dat mensen heel verschillende beelden hebben bij waar het stoppen nu over gaat. Neem een regel waarmee ‘gestopt moet worden’. Voor sommigen staat die regel voor een niet werkend administratief systeem waar ze heel veel last van hebben als ze die regel moeten toepassen. Voor anderen staat die regel voor het gebrek aan vertrouwen van hun manager. Stoppen met die regel leidt dus niet automatisch tot een heel duidelijk afleerproces. 

Bij die zendingsgrage bestuurders is dat niet anders: een toptakenwebsite staat bij het online team voor ‘heel veel niet plaatsen’ maar voor die bestuurder misschien alleen maar voor ‘hoge cijfers voor dienstverlening’. Hij realiseert zich onvoldoende dat hij met zijn pr in de weg zit van dat doel en hij daarmee moet stoppen. Of wil dat niet, om hem moverende redenen. Het erover hebben wat dat dan betekent, dat je wilt of moet stoppen met pr op de site, dat gesprek is dus niet of niet goed gevoerd. Hans Vermaak, die in het boek aan het woord komt, noemt dat de ‘fixaties’. “Achter de vormen en routines zitten opvattingen en soms zitten achter die opvattingen ook nog machtsrelaties. De ene heeft er een voordeel bij en de ander niet. En er zit soms ook ziektewinst aan. Dat het systemisch is: als we dat doen, dan levert het een pervers voordeeltje op. Daar willen we niet vanaf”, legde hij me uit. 

Wat afleren bijzonder maakt, is dat je dat alleen maar kunt doen door op het eigen gedrag te reflecteren. ‘Gewoon leren’ kun je doen door af te kijken, door na te doen. Maar afleren kun je niet afkijken. Dat moet, zoals ze dat in de theorie van de lerende organisaties noemen, in de ‘tweede orde’, op een afstandje. Dat is wellicht een open deur, maar omdat we onszelf die tijd niet gunnen, doen we aan symptoombestrijding. En dat zorgt dan weer voor cynisme of overwerkte teams of gewoon mensen die weggaan, op termijn.

R: Komen we toch weer een beetje op het terrein van de psychologie van het individu 😉 Dat tijd nemen vind ik ook wel een goede. Of het nu specifiek over stoppen gaat of over prioriteiten, het ontbreekt vaak aan tijd om afstand te nemen en na te denken over wat je aan het doen bent en of dat wat je doet ook impact heeft. In organisaties wordt die tijd vaak alleen gecreëerd als er een ‘externe’ wordt ingehuurd, zoals jij of ik. Dat zou je als team echt veel structureel moeten doen. Dat voelt misschien als ‘dat kost tijd die we niet hebben’, maar dat levert uiteindelijk wél tijd op!

En ook dat stilstaan bij de verschillende beelden. Toen ik jou belde met mijn overweging om te stoppen met Overheid in contact grapte ik: “Jij bent nu de expert, wat vind je ervan?” En jij stelde mij de vraag: “Wat wil je houden?” Dat was –gek genoeg– voor mij de juiste stopvraag. Want wat ik wil blijven doen is kennis delen die verder gaat dan mijn eigen focus voor mijn eigen bedrijf, omdat mijn interesse breder is. En dat kan ik –en zal ik– blijven doen via de LinkedIn-pagina van Overheid in contact. Daardoor werd het voor mij makkelijker het platform/de website los te laten. Dus, de stopvraag ‘wat wil je houden’, dat was écht de juiste vraag voor mij.

Wat is nu de eerste vraag die je in een organisatie zou moeten stellen als je meer aandacht wilt voor goed stoppen?

M: Eerst nog even over dat ‘tijd nemen die je niet hebt’: de eerste stap is niet voor niets afremmen. We zien nu de verwachting ontstaan dat er door corona met van alles gestopt gaat worden. Ik ben daar wat nuchter over. Want ik heb geen bewijs gevonden dat een crisis zorgt voor goed stoppen. Ik zie vooral veel vasthouden aan het oude vertrouwde. Rust nemen en daarbij verdragen dat er nog even niets nieuws is, juist geen vastigheid, is de basis voor goed stoppen. Doodeng en oncomfortabel. Maar nodig.

Maar goed, de eerste vraag die je kunt stellen? Stel je voor dat jullie in een zaal zitten met alle collega’s. Iemand zegt: ‘Doe allemaal je ogen dicht.’ Iedereen doet het. Niemand ziet elkaar. ‘En steek nu je hand op als je op dit moment ergens aan werkt waarvan je stiekem denkt: dit wordt geen succes. Dit gaat het doel niet behalen. Eigenlijk moeten we ermee stoppen.’ Hoeveel mensen zouden dan hun hand opsteken? Zou je zelf je hand opsteken? En zou je dat ook doen als iedereen zijn ogen open zou hebben? 

Beginnen met stoppen gaat om het herkennen van stoptekens. Die zie je overal in organisaties. Maar je ziet ze veel beter als je afremt. Toen ik een oproepje deed, werd ik echt overstelpt met voorbeelden. Ik heb ze grof geordend in drie categorieën: 

  • Stilte, als je een reactie verwacht die niet komt. Het stopteken van een communicatieadviseur van een aantal samenwerkende organisaties is bijvoorbeeld: ‘Als je verzoeken om input en feedback steeds hysterischer worden, met rode tekst, geel gearceerd.’ Ik meen dat jij dat bij Overheid in contact ook merkte, dat er minder respons kwam uit de groep auteurs dan jij wilde of verwachtte. 
  • Rommel, als je merkt dat het, tja, rommelig gaat. De stoptekens komen niet echt aanwijsbaar van iemand, maar zijn voelbaar in de ruimte, de context, de organisatie, het systeem zo je wilt. De energie loopt eruit. Een verwaarloosde boekenhoek, overal A4’tjes met allemaal verschillende visuals van de visie, of steeds weer nieuwe namen voor hetzelfde. Dat soort dingen.
  • En tot slot Speldenprikken, waarbij iemand iets doet om het stopteken ludiek kracht bij te zetten. Denk aan het stempel van de paarse krokodil dat zorgverleners op allerlei formulieren zetten om te vertellen dat ze het onnodige bureaucratie vinden.

R: Ik ben heel erg nieuwsgierig naar je boek. En ik ga het zeker aan minister Koolmees sturen, haha! Benieuwd of hij ooit met zijn ogen dicht heeft bedacht: “Die wetgeving voor zzp’ers, daar moet ik eens mee stoppen.” 😉 Maar dat is weer een heel ander onderwerp.

Dankjewel Marije, ik vond het superleuk zo met jou in gesprek te zijn over het platform, over stoppen, over ons werk in overheidsorganisaties. En bij deze neem ik feestelijk afscheid van Overheid in contact. Niet omdat het een dood paard is, maar omdat het mooi is geweest. 

M: En dan stel ik voor dat we bij wijze van goed afscheid, allemaal in de reacties opschrijven wat we eraan gehad hebben, welke artikelen we nog steeds delen en waarom, welke inzichten zich op tegeltjes in onze hoofden hebben genesteld. Een feestelijk afscheid. Want zoals Danielle Braun in het boek zegt: als je niet goed afscheid neemt, blijft de geest rondwaren. Dus laten we goed en precies afscheid nemen van het platform en gelukkig niet van jou! Bedankt voor Overheid in contact namens ons allemaal dan maar!

6 reacties

  1. Oké hier dan mijn afscheidsreactie. Ik ga dit magazine missen omdat de stukken leuk waren en niet zo gezapig. Ik mocht zelf mijn eerste stukken hier delen en dat vond ik zo’n leuke kans. En ik heb jou (R) beter leren kennen erdoor en dat was natuurlijk het leukste. Maar gelukkig stopt dat niet.

  2. Wauw… Marije: staat er ook een hoofdstuk in je boek over hoe pijnlijk afscheid nemen van iets is, als je dat helemaal niet wil? : ‘)

    Ik zal Overheid in Contact als wekelijkse prikkeling in mijn mailbox heel erg missen. Maar ik ben dan ook lui. Dat missen komt vooral omdat ik elke keer weer verrast was over de verscheidenheid aan onderwerpen. Over sommige had ik nog nooit nagedacht en over een aantal had ik al zo mijn eigen ideeën. In alle gevallen werd mijn interesse gewerkt en de andere perspectieven inspireerden me altijd zelf te blijven nadenken. Ik voelde me er ook vaak door gesteund, omdat ik me soms best roepende in de woestijn voelde. En hoewel ik hou van aan dode paarden trekken en tegen de bierkaai vechten, soms was het fijn om te weten dat ik niet alleen stond. En die dode paarden begraven? Ik noem dat mijn reality checks. Af en toe even stilstaan en kijken naar: waar doen we het ook alweer voor en zijn we daar op deze manier wel naar op weg?

    Het artikel waar ik veel aan heb gehad werd toevallig vanmorgen nog even aangestipt: Onderzoek naar inclusieve communicatie in Rotterdam: “De resultaten hebben ons wakker geschud.” van Carola de Vree-van Wagtndonk (https://www.overheidincontact.nl/onderzoek-naar-inclusieve-communicatie-in-rotterdam-de-resultaten-hebben-ons-wakker-geschud/ ) Het is heel moedig is om überhaupt een dergelijk onderzoek uit te voeren, is het nog moediger om de resultaten te delen. Hoe pijnlijk ook! Heel inspirerend.

    Heel, heel erg bedankt voor de inspiratie, de wijsheid, de kennisdeling en de prettige perspectiefwisselingen, Renata. En Marc natuurlijk! Ik stop met achterover hangen en ga actief op zoek naar jullie en blijf jullie volgen. Cheerz!

  3. Renata en natuurlijk ook Marije, heel veel dank voor alle moeite die jullie hebben gedaan om de website overeind te houden. Hopelijk nemen anderen jullie initiatief over. En dat boek, Marije, dat ga ik heel snel kopen want Het is een van de grootste kwesties van communicatieafdelingen: er komt steeds meer bij en het lijkt alsof er niets af kan…..

  4. Hoi Renata, inderdaad, er zal een gat vallen. Wel bij mij, want het is altijd fijn geweest om je stukken te lezen en delen; te weten dat jij vragen stelt, nieuwe invalshoeken aan het woord laat, actueel en up to date, niet bang voor knuppels in hoenderhokken én tegelijkertijd met aandacht, persoonlijk en zeer betrokken opgediend. Ik snap helemaal dat je stopt. Je oorspronkelijke ideaal, namelijk op weg naar een community waar gedeeld en geduid wordt, is niet uit de verf gekomen. Waarom dat zo is, is een boeiend vraagstuk waar ook veel communicatie professionals mee worstelen als het over sociale intranetten gaat. Geven leidt tot nemen en iets moois geven is ook enorm leuk. Maar we, ik incluis, blijven gulzig innemen, zeker als het zo mooi wordt opgediend als jij altijd deed. Ik hoop echt dat we op de LinkedIn groep die switch kunnen maken naar seek- sense- share (Jarche) en dat in voortdurende loops. Dank Renata en geniet van je besluit. hartelijke groet van Marjan

  5. Dag Renate, ook vanuit Vlaanderen heb ik de berichten in jouw nieuwsbrief trouw gelezen, ter inspiratie, lering en vermaak. Via Overheid in contact kon ik de vinger aan de pols houden van het overheidscommunicatievak. Bedankt voor die extra jaren die je er nog aangebreid hebt. En bedankt ook dat de website nog tot het einde van het jaar online staat. Dan kan ik de interessante stukken nog eens nalezen en downloaden.
    Veel succes met de verdere uitbouw van jouw bedrijf.
    hartelijke groeten, Annick

  6. Ooo wat jammer. Eerst DNCP, en dan nu OiC … spijtig ! Ik kan alleen maar hopen dat de kriebel ooit terugkomt en dat je zin hebt in iets nieuws om na verloop van tijd weer mee te stoppen 🙂

    But seriously : we gaan jullie missen. Wat jullie deden was wat mij betreft het best beschikbare in de Benelux als het over overheidscommunicatie & onze samenlevingen ging. Ik had jullie daar ook heel graag de meest prestigieuze awards mee zien winnen, maar de waardering in deze lijst reacties spreekt misschien ook boekdelen.

    Tabee, het ga u goed … en tot op LinkedIn 🙂

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.