To frame or not to frame: een kwestie van perspectief

Geplaatst door

Hoe nemen we mensen mee in onze ideeën? Hoe zorgen we ervoor dat ze doen wat nodig is? Hoe vormen we een gedeeld beeld van de toekomst? En hoe lossen we complexe maatschappelijke problemen op? Het antwoord op deze vragen ligt in het bewust werken met frames. Nu hoor ik je denken: framing? Dat is toch eigenlijk een beetje onfris, want manipulatie? Dat hangt erg af van je perspectief. In dit artikel schets ik de toegevoegde waarde én de valkuilen van verschillende soorten frames. 

Verhalen vertellen om chocola van de wereld te maken

“We vertellen onszelf verhalen om te kunnen leven.” Zo opent de Amerikaanse schrijfster Joan Didion haar essay The White Album. Verderop schrijft ze: “We interpreteren wat we zien, en kiezen de meeste werkbare van de meerkeuzeopties. Ons leven bestaat (…) uit het leggen van verhaallijnen over als los zand aan elkaar hangende beelden, uit het plakken van ‘ideeën’ op het ongrijpbare schimmenspel van wat we meemaken.”

Oftewel: om chocola van de wereld te maken, leggen we verbanden tussen gebeurtenissen om ons heen. Vervolgens vertellen we onszelf (of elkaar) wat we weten over die verbanden, en geven zo’n verband betekenis. Daarbij maken we keuzes, want er is zelden maar één uitleg op te plakken. We zijn dan geneigd om de meest gunstige – of zoals Didion schrijft: ‘werkbare’ – interpretatie als ‘waar’ aan te nemen

Sneloverwogen en weloverwogen keuzes bepalen je perspectief

Dat proces gaat razendsnel (maar ook langzaam), zoals Daniël Kahneman laat zien. In ons brein ‘leven’ twee systemen naast elkaar:

  • Systeem 1 – Een impulsief, intuïtief systeem, dat reageert op indrukken en razendsnel causale verbanden legt (of ze er nou zijn of niet). Zo maakt het systeem van alles wat er gebeurt gelijk een coherent verhaal, met een kop en een staart.
  • Systeem 2 – Een voorzichtiger, rustiger systeem, dat in staat is tot reflectie, argumentatie en het vermogen heeft (of misschien is beter: geeft) om langer na te denken. Het is ook een lui systeem, dat botsende ideeën uit de weg gaat, en graag klakkeloos overneemt wat Systeem 1 heeft ‘ontdekt’.

Sarah Gagestein noemt deze systemen sneloverwogen (systeem 1) en weloverwogen (systeem 2). Beide systemen werken liefst onder de radar: oordeelsvorming vindt grotendeels impliciet plaats. Weinig mensen zijn zich doorlopend bewust zijn van dit mechaniek in hun hoofd. Eigenlijk is dat gek: als je snapt hoe mensen tot een beeld van de werkelijkheid komen, dan is het ook makkelijker om zo’n beeld aan te scherpen of te veranderen.

Naar de werkelijkheid kijken met de bril van een ander

Om op dit proces in te spelen, kun je bewust(er) werken met frames. (Samen) een perspectief op een vraagstuk kiezen en duiden, waarbij je aansluit op de beelden van andere mensen, met als gevolg dat ze erin mee gaan. Overigens is een frame zeker niet alleen een tool om mensen te beïnvloeden. Dus voordat ik verderga, is het misschien goed om even mijn denkkader… eh… mijn frame op frames toe te lichten.

3 soorten frames: socio-politiek, communicatie- en ontwerpframe

Ik onderscheid drie soorten frames: socio-politieke frames, communicatieframes en ontwerpframes. Ik leg kort uit hoe ik deze drie vormen definieer:

  • Socio-politiek frame: het politieke of sociale debat beïnvloeden – een (onbewust) denkproces in gang zetten, zodat je het discours in jouw voordeel kunt beslechten. In de meeste gevallen met een verhaal met één duidelijk perspectief; andere invalshoeken zijn meestal niet in jouw belang – dus die laat je in het midden, bagatelliseer je of stop je helemaal weg.
  • Communicatieframe: beleid ‘verhaalbaar maken’ en gewenst gedrag stimuleren – een gewenste situatie zo duiden en beschrijven, dat zoveel mogelijk mensen in beweging komen om die situatie te bewerkstelligen. Met verschillende invalshoeken houd je wel rekening, maar die beschouw je als input om je verhaal scherper te richten; je adresseert ze in het licht van wat jij wilt bereiken.
  • Ontwerpframe: problemen eenduidig benoemen en mensen verenigen – een probleem of vraagstuk zo beschrijven dat iedereen die erbij betrokken is zich uitgenodigd voelt om bij te dragen aan een oplossing. Het belangrijkste uitgangspunt: er is niet één goede oplossing, er zijn er oneindig veel. En je gaat op zoek naar het frame dat de meeste mensen in beweging krijgt en de meeste kansrijke uitwerkingen in oplossingen biedt.

De scheiding tussen deze 3 soorten frames is niet heel zwart-wit. Wat hen verbindt, is dat scherp taalgebruik en een scherp geformuleerd narratief (storytelling) succesfactoren zijn. Een verhaal dat stoelt op en verteld wordt met goedgekozen woorden, dat mensen pakt, maakt dat ze zich achter je idee scharen of actief bijdragen aan de gewenste verandering. En dat een oplossing daadwerkelijk (maatschappelijke) waarde toevoegt. In dit artikel laat ik het socio-politieke frame overigens even voor wat het is. Een overheid in contact met de samenleving moet beleid uitvoerenen maatschappelijke problemen oplossen. Daarbij zijn het communicatie- en het ontwerpframe twee belangrijke tools.

Communicatieframe: verandering ‘verhaalbaar maken’ en gewenst gedrag stimuleren

Of het nu draait om het informeren over een onderwerp, om het beïnvloeden van een houding of motivatie ten opzichte van een (beleids)thema, of om het stimuleren van gedrag – beleid is per definitie gericht op een verandering. Als beleidsmedewerker, communicatieprofessional of verandermanager probeer je het beleid, de strategie of de verandering ‘verhaalbaar’ te maken, zoals wij dat bij Customer Revolution noemen.

Dat verhaal stem je zo goed mogelijk af op de kennis, motivatie en ervaring van de mensen waar je je op richt. Dat kunnen interne (medewerkers) of externe doelgroepen (stakeholders, klanten) zijn, maar de leefwereld van doelgroepen bepaalt in hoge mate hoe je het verhaal insteekt. Oftewel: welk frame je kiest. Maar natuurlijk ook welke accenten je legt en met welke boodschappen je wie wanneer op welke manier benadert.

Je kiest niet altijd meteen het juiste communicatieframe: een praktijkvoorbeeld

Dat het kiezen van een communicatieframe niet altijd meteen goed gaat, bleek in mijn eigen praktijk. Bij de implementatie van een nieuw dienstverleningsconcept voor een gemeente – in de kern een gepersonaliseerde manier om mensen vanuit een uitkering te begeleiden naar werk – kozen mijn projectgroep en ik in eerste instantie voor een ondersteunend verhaal met vier pijlers:

  • In de huidige arbeidsmarkt moeten we anders naar mensen kijken;
  • Dat betekent dat we ook anders moeten werken: met meer aandacht voor de persoon én meer datagedreven;
  • Zo kunnen we klanten beter leren kennen en echt begrijpen;
  • Want op basis van dat inzicht kunnen we écht maatwerk bieden.

Achteraf misschien een beetje naïef. Want er ontstond er best wat weerstand bij elke presentatie die ik gaf aan mensen uit de uitvoering, ondanks dat een deel van hen nauw betrokken was geweest bij de totstandkoming van de nieuwe werkwijze. Na wat navelstaren viel bij mij het kwartje: het zat echt in het verhaal. Mensen willen niet ‘anders kijken’ of ‘anders werken’. Anders is eng. Bovendien: ‘meer datagedreven’ associeerde men met meer administratie, meer registreren. En ‘klanten beter begrijpen’ en ‘anders werken’ is ook: je doet het nu niet goed. Oké, daarmee krijg je mensen inderdaad wel in de gordijnen.

Uiteindelijk kozen we voor een ander frame, waar we veel meer succes mee hadden:

  • Je gaat (weer) doen waar je goed in bent: mensen helpen; (Lees: we weten waar jij het beste in bent, en waarom je dit werk doet.)
  • Daarbij word je beter ondersteund door data, inzicht in de klant en training; (Lees: we gaan je helpen!)
  • Alles wat je belemmert, halen we weg of maken we minder belangrijk; (Lees: zo min mogelijk administratie!)
  • We bouwen de brug terwijl we eroverheen lopen. (Lees: we weten niet wat de beste werkwijze is, en vragen je hulp om dat samen met ons te bepalen.)

In het jargon heet dat kiezen van een nieuw perspectief ‘reframen’. Je zou ook kunnen zeggen: leren van je fouten. Of beter: leren van wat niet werkt. En hoewel dat op basis van mijn voorbeeld misschien onwenselijk lijkt, is het in relatie tot het ontwerpframe juist de bedoeling.

Ontwerpframe: maatschappelijke problemen benoemen en mensen betrekken

Maatschappelijke problemen zijn vaak ongelofelijk complex: er spelen veel factoren een rol, die elkaar onderling beïnvloeden, waardoor simpele oplossingen niet werken of niet haalbaar zijn. Ze zijn bovendien dynamisch (ze ontwikkelen, veranderen, terwijl je ze probeert op te lossen), open (moeilijk te definiëren en er zijn veel partijen betrokken) en genetwerkt (verschillende problemen raken elkaar, en ze kunnen zelden door één afdeling, organisatie of instantie worden opgelost).

Participatie en co-creatie met allerlei stakeholders is vaak de enige manier om dit soort ‘wicked problems’ op te lossen. Je moet samen het perspectief op zowel het probleem als de oplossing verkennen. De kernvraag luidt dus: Hoe komen we tot een gedeeld beeld van dit vraagstuk en de mogelijke oplossing(en)? Anders gezegd: hoe (re)framen we de toekomst?

Je frames ontwikkel en evalueer je vervolgens razendsnel. Op basis van die evaluatie werk je het frame uit in verschillende oplossingsrichtingen óf reframe je het probleem. Een frame is in deze context slechts één perspectief op het vraagstuk, en daarvan zijn er vele. Die verschillende invalshoeken zijn de kern van design thinking als methode om problemen te tackelen. Daarbij ga je nu juist zoveel mogelijk frames verkennen. En die bovendien net zo vaak reframen tot je het frame hebt gevonden dat de meeste aanknopingspunten biedt om succesvolle oplossingen te ontwikkelen. Een ‘productief frame’, heet dat dan.

Botsende frames voorkomen met ‘gecontroleerde botsproeven’

Ik haalde hierboven in een bijzin de term ‘botsende ideeën’ aan. Dat frames botsen, dat gebeurt namelijk nogal eens. Dan sluit het ontwerpframe, dat geformuleerd is vanuit de systeemwereld van een organisatie, bijvoorbeeld niet aan bij de leefwereld van ‘eindgebruikers’: burgers, ondernemers, huurders, patiënten, et cetera. Daar kom je achter als je (de uitgangspunten of kernwaarden áchter) het frame vergelijkt met de uitkomsten van empathisch onderzoek, dat je onder die ‘klanten’ hebt gedaan om hun ervaringen rond het probleem in kaart te brengen.

Wat ook kan, is dat een ontwerpframe vergeleken wordt met, of raakt aan, een socio-politiek frame. In het slechtste geval moet de oplossing voor het probleem dan opboksen tegen allerlei associaties uit het politieke of maatschappelijke debat, of wordt het oneigenlijk gekoppeld aan één betrokken partij. Er komt dan een nieuwe betekenislaag bij, die het frame en erger nog: de oplossing, vertroebelt. In dat geval is het frame eigenlijk ‘besmet’, en vaak onbruikbaar geworden.

Social designer André Schaminée waarschuwt in zijn geweldige boek Designing with-in public organizations voor deze twee gevaren. Om dat eerste gevaar te ondervangen organiseert hij wat hij ‘gecontroleerde botsproeven’ noemt: sessies waarin hij betrokkenen uit de organisatie de verschillen tussen leef- en systeemwereld presenteert, en hen zelf conclusies laat trekken over wat er anders moet. Dat botsproefconcept werkt volgens mij net zo goed als je ontwerp- en socio-politieke frames expliciet tegen elkaar afzet. En in mijn voorbeeld was zo’n botsproef tussen ons communicatieframe en de werkelijkheid van de klantmanagers ook slim geweest. Dan hadden we eerder gezien dat ons verhaal over nut en noodzaak van het nieuwe dienstverleningsconcept niet aansloot bij hun dagelijkse praktijk en ervaring.

Het ongrijpbare schimmenspel behapbaar maken

Ik schreef al dat scherp gekozen woorden en een goed verhaal nodig zijn. Maar ik benadruk graag de belangrijkste succesfactor: in alle gevallen moet het frame aansluiten bij de beelden, de leefwereld van anderen. Dat vraagt om empathisch vermogen, dat je enerzijds in jezelf moet aanspreken en trainen en anderzijds kunt voeden met inzichten uit empathisch onderzoek.

Als het je je lukt om, in de woorden van Joan Didion, de juiste “verhaallijnen over als los zand aan elkaar hangende beelden [te] leggen” en de juiste “ideeën [te] plakken op het ongrijpbare schimmenspel van wat we meemaken”, dan kun je grote uitdagingen behapbaar en begrijpelijk maken. En staat niets je meer in de weg om mensen in beweging te krijgen en grote maatschappelijke problemen te tackelen. Succes!

4 reacties

  1. Dag Boudewijn,
    Een goed verhaal over framing. Het lijkt mij dat we eigenlijk allemaal framen. En vaak ook nog onbewust. We framen vooral, wanneer we vinden dat een handeling, een manier van denken, willen uitdragen.
    Met als doel het vastgestelde beleid te implementeren en/of een gedragswijze te veranderen. Ouders doen dat in de opvoeding, bestuurders bij het veranderen van gedrag of uitvoering van beleid. Op zich is daar niets mis mee. Het kan bijna niet anders.
    Toch zit er ook een zeer gevaarlijke kant aan. Het kan omslaan in manipuleren. Het kan gemakkelijk de eigen overtuiging en niet te vergeten de eigen belangen boven algemene democratisch vastgestelde uitgangspunten stellen. Een bestuurlijk vastgesteld beleid moet ook tijdens de implementatie nog kunnen worden aangepast aan “de werkelijkheid”. Met framing een beleid of denkwijze doordrukken, vaak vanwege belangen van bestuurders, is niet te rechtvaardigen. Democratisch vastgesteld beleid is vaak een compromis en daardoor niet altijd van de beste kwaliteit. De massa is ook vaak “dommer” dan de deskundige. In mijn vroeger filosofiestudie kreeg ik mee dat de vraag “Wat is de werkelijkheid?” de moeilijkste vraag is. We zien de werkelijkheid allemaal anders. Met framing probeer je je eigen werkelijkheid anderen (ongemerkt en verborgen) op te dringen. Soms is dit gerechtvaardigd, maar nooit uit (politiek) eigenbelang.
    Dat ligt anders wanneer we het over de waarden van mensen hebben. Mogen we daarmee ook framen voor het “goede” doel?

    1. Dag Frits, dank voor je reactie.

      Ja, er hangt rond framing soms een beetje een zwavelgeurtje. ‘Framing helpt om je zin te krijgen’, schrijft framingexpert Sarah Gagestein ergens. Zo’n uitgangspunt zet bij veel mensen de wenkbrauwen in de fronsstand, en de zintuigen op scherp. Vanuit ethisch perspectief is er in die zin misschien best wel eens wat op- en aan te merken (al is ook die kritiek een frame), inderdaad.

      Maar juist omdat dát heel vaak de éérste associatie met het begrip is, heb ik dat hier een beetje proberen te vermijden. Want het gaat me hier om de toegevoegde waarde van framing om juist een gedeeld beeld van de toekomst te vormen, bijvoorbeeld rond sociaal-maatschappelijke vraagstukken.

      Het voorbeeld dat ik geef is een voorbeeld van hoe we mensen in een gemeente mee proberen te krijgen in een verandering – dat is inderdaad een voorbeeld van hoe we mensen proberen te beïnvloeden, moet ik toegeven.

      De crux van mijn artikel zit echter in de alinea’s daarna, waar het gaat over het ONTWERPframe. Deze uit de ‘design thinking’ afkomstige definitie van het woord ‘frame’ is meestal niet het eerste wat bij mensen bovenkomt, maar in mijn ogen wel een van de meest waardevolle toepassingen. Waar jij het effect van framing formuleert als ‘je eigen werkelijkheid aan andere opdringen’, is het idee van een ONTWERPframe nou juist dat je SAMEN een gedeelde werkelijkheid formuleert. Verbinden dus, in plaats van beïnvloeden.

      De ontwerpersdefinitie van framing is niet meer of minder dan ‘perspectief op een vraagstuk of situatie’. Daarmee is het een manier van kijken, en juist heel wendbaar. Ontwerpers wisselen van frame zodra blijkt dat het onvoldoende kansen oplevert om een probleem op te lossen, als frames te veel botsen, et cetera. Inderdaad: zodra de werkelijkheid om aanpassing vraagt.

      Je kunt ontwerpframes echter niet loszien van de andere twee invullingen (socio-politieke en beleids-/communicatieframes), want – in elk geval als het gaat om het ‘reframen’ van de toekomst en/of sociale vraagstukken, raak je acuut ook deze vormen. Een vlijmscherpe toets op het frame is dan nodig:

      – Klopt wat je ook alweer probeerde te bewerkstelligen (gedeelde toekomst: het ontwerpframe) bij wat je nu in een beleids- of communicatieframe ‘verhaalbaar’ probeert te maken?
      – Vertaal je dat op een ethische en moreel verantwoorde manier? Blijf je aan de goede kant van het dunne lijntje, en vermijd je manipuleren?

      Gewetensvragen, inderdaad. Maar niemand zei dat het werken met frames mákkelijk was 😉

  2. Dag Renate en Boudewijn,

    Het artikel van Boudewijn over framing heeft bij mij veel naar boven gebracht over de aanpak van veranderingsprocessen uit mijn eigen werkperiode. Ik ben al weer zeven jaar gepensioneerd, maar nog altijd geïnteresseerd in het verloop van processen in organisaties. Na een periode te hebben gewerkt in de sector personeel- en organisatie van ministeries (Landbouw, VROM) kreeg ik de opdracht om het cultuurproces van laatstgenoemd ministerie te managen. Daarna heb ik meer dan tien jaar als zelfstandig interimmer reorganisaties begeleid en geïmplementeerd bij ministeries en gemeenten.
    Vanuit deze achtergrond reageer ik op het artikel.

    Het artikel van Boudewijn lezend, herken ik dezelfde items die ook toen al leefden. Mijn ervaring is dat je de cultuur (werkwijze) van een organisatie niet verandert met nieuwe “kreten”. Ook toen hadden we dezelfde genoemde reframing termen. Die zijn van alle tijden. Er zijn m.i. twee belangrijke oorzaken van deze “herhaling van zetten”.
    De eerste is dat verandering van bovenaf, vanuit het management, vrijwel nooit echt aanslaat en dus steeds moet worden herhaald. Verandering van bovenaf heeft alleen kans van slagen, wanneer er van buitenaf grote, fundamentele gevaren dreigen. (De belastingdienst zal wel “om” moeten!) Vele medewerkers willen zich niet meer openlijk identificeren met hun organisatie. Wie wil er nu werken in een organisatie waar je in een gesprek met derden “liever niet bij wil horen”? Dat geeft mogelijkheden om van bovenaf en directief verandering in te zetten. Zowel op cultuurgebied als op organisatorisch gebied.
    Heel anders ligt dat met een veranderingsproces dat wordt ingezet door het management om de organisatie “beter” te maken zonder dat de noodzaak op grote schaal intern wordt gedeeld.
    Mensen willen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden. Onderschat nooit het inzicht in en de gevoeligheid voor de keuze van “methodieken voor verandering”. Reframing is zo’n methodiek. Ook wanneer getracht wordt om mensen voluit te betrekken bij de verandering. Het blijft werken van bovenaf. Essentieel is hierbij dat er vertrouwen is in het management. Anders is er geen basis voor verandering. Waarom wil het managent dit: welk belang hebben ze er zelf bij? Gaan ze jobhoppen, wanneer het niet goed gaat? Waarom besteden ze het uit aan een externe veranderaar met mooie verhalen?
    Waarom moet verandering zo groots worden aangepakt? Het zijn nog al wat items, die moeten worden geïmplenteerd! Veel effectiever is om verandering een voortdurend proces te laten uitmaken van de organisatie. Klein en gericht. Alleen externen inhuren, wanneer deskundigheid nodig is op een bepaald gebied. Leg daar nooit het management van verandering bij externen. Iedere externe heeft ook zo zijn eigen belangen.
    Een geslaagd voorbeeld uit mijn eigen wekervaring.
    In mijn functie van “coördinator cultuurproces” kreeg ik van de SG de opdracht om de samenwerking tussen de vier diensten te bevorderen. De ambtelijke staf kreeg vaak nota’s ter besluitvorming voorgelegd, die niet goed met de andere betrokken diensten waren overlegd. Hun verzoek was om daar een nota met procedures over te schrijven. Ik heb dit niet gedaan. Zo’n probleem, waar natuurlijk belangen van diensten onderdeel van zijn, zijn niet op te lossen met regelgeving. Het vraagt geen praat fase, maar een handel fase. Mijn voorstel was om de projectleiders in de ambtelijke staf hun succes met samenwerking met andere diensten te presenteren. Tijd: 10 minuten. Ik kreeg van vele projectleiders de vraag om hun aanpak van samenwerking te mogen uitleggen. Ze zagen daarbij kansen om hun project (en zichzelf) op het hoogste niveau onder de aandacht te brengen. Dat was een kans om problematiek op te lossen en de voortgang van hun project te waarborgen. Vanwege het feit dat het een te grote tijdsdruk op de bijeenkomst van de Ambtelijk Staf ging leggen werd het later doorgeschoven naar DG-niveau.
    Wanneer je verandering in de fase “handelen” brengt en uit de fase “schrijven / praten” haalt, is dit veel effectiever voor het veranderingsproces. Het parallel laten lopen van belangen is ook uitermate effectief. En bedenk dat ook een externe adviseur zijn eigen belangen heeft.
    Reframing is een methode, die streeft naar beheersing van een organisatie d.m.v. een veranderstructuur “die goed voor je is”. Medewerkers geloven daar niet in! Daar is geen vertrouwen in. Neem de functie van “wijkverpleegster”, afgeschaft, omdat er geen vertrouwen was in de efficiency van de tijdsbesteding. Met als achtergrond de bezuiniging op de gezondheidszorg. Besluit: andere structuur met een strenge controle op de tijdsbesteding per patiënt. De basis voor dit besluit komt niet voort uit vertrouwen!!
    Veranderingen in een organisatie moeten niet beginnen met nieuwe “reframing” items. Hoe waar ze ook zijn. Het begin moet liggen bij de mensen in de organisatie. Die moeten niet bestookt worden met nieuwe “credo’s”. Dan lig je al achter met je implementatie. Sluit aan bij de sfeer en realiteit. Probeer mensen niet te laten zeggen wat je graag wil horen. Een leider moet kunnen volgen. Hij/zij moet anderen kunnen laten scoren. Denk in waarden en niet in methodiek!

    P.S.
    Als filosoof ben ik nog steeds lid van de Girard-kring die verbonden is aan de VU. In het kader van hun ,, jarig bestaan is een boek uitgebracht, waarin ik een artikel heb geschreven over het verschijnsel “reorganisatie”. De werkelijke behoefte hieraan ligt m.i. niet in efficiency, terwijl dat altijd als reden wordt genoemd. Het zijn altijd “spanningen” in een organisatie die reorganisatie in gang zetten. Dit artikel is verschenen in het boek “Rondom de Crisis”, uitgebracht door de Girard kring. Het wordt aangehaald in het boek van Hans Achterhuis en Nico Koning over “De Kunst van het Vreedzaam Vechten”. Het geeft een geheel andere kijk op de noodzaak van reorganisaties.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.