Foto artikel 4 juli 2018 #overheidincontact

Wat kan de overheid leren van oppositiegroepen en terreurbewegingen?

Geplaatst door

Ooit was onze samenleving overzichtelijk. Nederland lag er in sociaal en cultureel opzicht vrij aangeharkt bij. Je wist waar je bij hoorde. En je wist wie namens jou en jouw subgroep maatschappelijk actief was. En de overheid wist ook waar ze aan kon kloppen voor het maatschappelijk gesprek. Van die overzichtelijke wereld lijkt niet veel over. Er ontstaan voortdurend nieuwe, onvoorspelbare netwerken. En die verdwijnen net zo makkelijk weer. Of veranderen van karakter. Hoe kan de overheid omgaan met die ongrijpbare krachten? Ik denk dat het leerzaam is eens te kijken naar ‘systeem-ondermijnende’ groepen, zoals terreurbewegingen en oppositiegroepen. Zij zijn immers wél in staat snel en goed mee te bewegen met de veranderende wereld om hen heen. In dit artikel leg ik je uit hoe ze dat doen en wat de overheid daarvan kan leren.”

Overheidsorganisaties vinden het vaak lastig om te gaan met die ingewikkelde buitenwereld van vandaag. Burgers, bedrijven en maatschappelijke groepen lijken zich lang niet altijd te gedragen volgens de wetten van de logica of –liever nog– de wetten van die overheid. Het maatschappelijk debat draait vol continu. Feiten en meningen worden ongegeneerd door elkaar gehaald. Sociale media geven een enorme versnelling. Instagram en Twitter zijn eerder bij een brand dan de brandweer. Kortom, de rust is ver te zoeken. Wat moeten we daarmee?

Aan de Universiteit Twente bestuderen mijn collega Mark van Vuuren en ik wat dit betekent voor overheden. En voor ondernemingen, want die hebben hier evengoed mee te dealen. Hoe kunnen ze effectief omgaan met die turbulente ‘netwerksamenleving’? In de Master Course ‘Vision, Strategy and Leadership in the 21st Century’ maken studenten er al vast kennis mee. We laten zien dat oude organisatie – en communicatietheorieën niet meer werken als beleidsvorming en – uitvoering niet langer gestructureerd, top-down verlopen maar onderdeel worden van een continu proces van interactie met de omgeving.

We kijken daarbij ook naar organisaties en netwerken die beter voorbereid lijken te zijn op die veranderde wereld dan de traditionele systeemgedreven organisaties. Een opmerkelijke categorie daarbinnen vormen de ‘systeem-ondermijnende groepen’. Een mooie term voor terreurbewegingen als IS of Al Qaida en oppositionele groepen van het kaliber Anonymous of Occupy. Die lijken vaak beter en sneller in staat mee te bewegen met de crowd. Ze spelen handig in op sentimenten en veranderingen. Gelukkig wordt er de laatste jaren op diverse plekken in de wereld onderzoek gedaan naar deze groepen. Valt er van hen iets te leren voor de overheid van vandaag? Het antwoord is ja. In diverse opzichten.

De theorie: drie niveau’s van ‘georganiseerdheid’; organisatie, netwerk, beweging

Maar eerst even een heel kort stukje theorie. In organisatie-wetenschappelijk onderzoek kijken we niet langer alleen naar traditionele organisaties als de enige manier waarop mensen samen doelen kunnen realiseren. We onderscheiden verschillende niveaus van ‘georganiseerdheid’ –organizationality– van heel strak naar meer flexibel.

Grofweg onderscheiden wetenschappers drie niveaus van georganiseerdheid:

  1. De Organisatie. Een traditionele, doelgerichte en structurele vorm van samenwerken die we goed kennen en waar we mee vertrouwd zijn. Met een duidelijke grens tussen ‘binnen’ en ‘buiten’. Met de leiding aan het hoofd en de werkers ‘onderin’. Met een afgebakende identiteit, een heldere structuur en duidelijke ‘commandolijnen’. Er wordt de laatste jaren wel geprobeerd die oude organisaties te ‘flexibiliseren’, maar dat valt nog bepaald niet mee. Daarover een volgende keer.
  2. Het Netwerk. Een samenwerkingsverband voor een specifiek doel waarin deelnemers hun autonomie houden en veel minder aan elkaar gebonden zijn. Ze werken samen om een gedeeld doel te realiseren. Daarnaast houdt iedereen ook gewoon zijn eigen agenda. Taken en rollen in het netwerk kunnen wisselen.
  3. De Beweging. Een nog lossere, vrijblijvende vorm van samenwerken. Er is meer een ‘richting’ dan een afgebakend doel. Structuur is er nauwelijks, hiërarchie evenmin.

Uit ons lopende onderzoek wordt inmiddels duidelijk dat het beeld in de praktijk nog een stuk genuanceerder is. Binnen de driedeling vinden we een rijkdom aan samenwerkingsvormen, elk met eigen karakteristieken: joint-ventures, allianties, ‘tightly coupled networks’, ‘loosely coupled networks’, platforms, hubs, coalities et cetera. Sommige zijn tijdelijk, andere hebben een langere levensduur. Daar is nog van alles over te vertellen. Maar voor dit artikel houd ik het bij de hoofdindeling organisatie-netwerk-beweging.  

Terreurgroepen spelen met hun ‘georganiseerdheid’

Terug naar de terreurgroepen. Want wat blijkt? Die komen voor als geoliede organisaties, met militaire discipline, maar óók als veel lossere, zelfs ongrijpbare netwerken en bewegingen. Belangrijker nog is dat we zien dat deze groepen heel goed in staat zijn zélf van vorm en structuur te veranderen als de omstandigheden dat nodig maken. Dus ze kunnen meer of juist minder ‘georganiseerd’ worden, afhankelijk van de uitdaging en de situatie. Kijk maar even mee…

Al Qaida kent rond een harde, zeer goed georganiseerde kern allerlei losse netwerken en netwerkjes. Hezbollah treedt op als een sociale beweging, maar ondersteunt ook terreurcellen in een netwerk en runt allerlei maatschappelijke voorzieningen, tot ziekenhuizen aan toe. Een ander prachtig voorbeeld is Anonymous, zo fluïde en ongrijpbaar als de pest, niemand weet of er een hoofdkantoor bestaat, maar ze hebben wel een duidelijke identiteit –inclusief logo. En als iemand probeert daar misbruik van te maken wordt hij genadeloos aangepakt door de mysterieuze community. Die fluïditeit zie je ook bij Boko Haram, de Tamil Tigers, de ETA, de IRA enzovoorts. Verschillende vormen van georganiseerdheid naast en door elkaar.

Het komt er in de kern op neer dat bij dit soort groepen het doel en de opgave leidend zijn. De organisatie, de manier waarop ze onderling en met anderen samenwerken, is slechts een middel. Daar kunnen overheidsorganisaties en ondernemingen nog veel van leren. Maar officiële instanties krijgen pukkels van dit soort fluïde groepen. Je weet niet wat ze precies willen of wat hun ‘strategie’ is. Ze maken hun eigen spelregels, doen niet aan ‘fair play’, bepalen hun eigen koers. Ze duiken op waar je ze niet verwacht. En als je denkt dat je ze gevonden hebt, zijn ze ineens weer verdwenen. Als je hier als overheid effectief mee wilt omgaan heb je daarom eigenlijk maar één keus: zelf ook spelen met je georganiseerdheid.

Een mooi voorbeeld is de manier waarop het Amerikaanse leger en de CIA zich zijn gaan gedragen tegenover de diverse terroristische groepen in het Midden-Oosten. Generaal Stanley McChrystal schreef daar een interessant boek over met de veelzeggende titel ‘Team of Teams’. De Amerikanen moesten af van hun lange en rigide commandostructuur. Veel meer autonomie geven aan hun mensen ‘on the ground’ én veel meer ruimte creëren voor horizontale communicatie ten koste van de verticale. Kortom het leger ging zich meer gedragen als een netwerk. En ja hoor, IS –een nieuw opkomende terreurgroep– ontwikkelde zich juist weer meer tot een organisatie, met kalifaat en al.

Zo zie je dat die mate van ‘georganiseerdheid’ beide kanten op kan werken. Het wordt niet alleen meer fluïde; het kan ook juist meer ‘georganiseerd’ worden. Als je het goed wilt blijven doen, dan moet je kunnen spelen met je ‘georganiseerdheid’ en dat heeft tenminste drie dimensies:

  1. Hoe je omgaat met het delen van kennis.
  2. Hoe je het leiderschap inricht.
  3. Hoe je je richt op de periferie of het centrum.

Laten we kijken hoe terreurgroepen langs deze drie dimensies spelen met hun georganiseerdheid.

Terreurgroepen delen alle kennis met iedereen, je weet nooit wanneer die van pas komt

In onderzoek valt op dat binnen dit soort groepen – vooral in subgroepen en deelnetwerken – veel korte, directe communicatielijnen bestaan van zo ongeveer iedereen met iedereen. W. Lance Bennett heeft het bijvoorbeeld heel goed laten zien bij de Occupybeweging. Er zijn ook mooie analyses van terreurgroepen in Afrika. Moderne informatietechnologie, inclusief het Dark Web, maakt kennisdeling nog veel beter mogelijk dan vroeger. Met het delen van kennis zit het dus wel goed bij dit soort groepen. Traditionele organisaties zijn dat – zacht gezegd – niet zo gewend.

McChrystal vertelt hoe zijn leger eigenlijk stukliep op het oude principe ‘need to know’. Soldaten kregen alleen de informatie die ze nodig hadden voor hun specifieke taak. Met als gevolg dat ze bij elke verrassende wending kennis te kort kwamen. Dat doen veel van die ondermijnende groepen heel anders. Die kennen juist een overvloed aan kennisdeling. Want je weet nooit wanneer iemand die nodig heeft.

En in hoeveel van onze publieke organisaties is ‘need to know’ voor medewerkers eigenlijk ook vandaag nog steeds de norm?

Terreurgroepen kennen een gedistribueerd, wisselend leiderschap

Traditionele organisaties hebben veelal een duidelijke leider en die zit aan de top. Is er stront aan de knikker dan gaat iedereen naar boven zitten kijken. Dat is natuurlijk lekker overzichtelijk. En je weet fijn wie je de schuld kunt geven als er iets misloopt. Maar erg weerbaar en wendbaar word je er niet van als organisatie.

Veel van de ondermijnende groepen werken juist vanuit een principe van ‘distributed leadership’. Soms leid je en soms volg je. Het hangt af van de situatie, van het vraagstuk, van de noodzakelijke kennis of vaardigheden, wie op een bepaald moment de kar trekt.

Dat zag je bijvoorbeeld mooi bij Occupy Wall Street. Die beweging had geen Raad van Bestuur, zelfs geen algemeen erkende woordvoerder. Sommige terreurgroepen hebben wel een ‘leider’ die als boegbeeld functioneert. Het meeste bekende voorbeeld is natuurlijk Osama Bin Laden. Maar dankzij ‘distributed leadership’ gold ook daar: je kunt de kop er wel afhakken, maar dan groeit er gewoon weer een nieuwe.

Terreurgroepen richten zich op mensen in de periferie

Wanneer overheden verbinding willen maken met netwerken of groepen in hun omgeving hebben zij de neiging zich vooral te richten op de mensen in het centrum van die groepen, bestuurders, koplopers, opinieleiders. In de sociale wetenschap spreken we over mensen met ‘strong ties’. Ze hebben heel veel verbindingen en een stevige positie binnen hun eigen netwerk.

Maar als je verbinding wil maken met een ander netwerk dan ligt je beste kans juist heel ergens anders: bij de mensen met ‘weak ties’. Die vind je bij personen die zich meer in de periferie bevinden. Daar zit de grootste kans op verbinding! Hoewel het misschien tegennatuurlijk voelt, toonde Granovetter dat in de vorige eeuw al aan. En het is nog steeds waar. Mensen met zwakke verbindingen staan meer open voor serieus contact met de wereld buiten hun eigen groep dan mensen die daar heel stevig in verankerd zitten. Eigenlijk heel logisch.

Deze les hebben terroristische groepen heel goed begrepen. Zo richt IS haar rekrutering op jongeren die zich bevinden in de marges van (Westerse) samenlevingen. Jongeren in een kwetsbare positie die slecht geïntegreerd zijn in de wereld waar ze deel van uitmaken. Jongeren met ‘weak ties’. Mede om deze reden valt wel iets af te dingen op het anti-radicaliseringsbeleid in veel Westerse landen. Eigenlijk ben je te laat als je pas in actie komt bij signalen van radicalisering. De theorie van ‘weak ties’ leert ons immers dat radicalisering wordt voorafgegaan door marginalisering. Je zou dus eigenlijk anti-marginaliseringsbeleid moeten voeren in plaats van anti-radicaliseringsbeleid. Als je voorkomt dat jongeren opschuiven naar de randen van onze communities zullen ze ook minder vatbaar zijn voor verleidingspogingen van IS en soortgelijke groepen. Terrorismehoogleraar Beatrice de Graaf pleit niet voor niets al lang voor proactief investeren in buurten en wijken in plaats van enkel repressie en reactie.

En zo kunnen overheidsorganisaties effectiever zijn in de netwerksamenleving

Natuurlijk zijn deze ondermijnende groepen niet de norm voor hoe het er in onze netwerksamenleving aan toe gaat. Maar juist door hun extreme vorm kunnen we er wel het nodige van leren. Hoe ga je om met een meer fluïde, flexibele buitenwereld waar autonome burgers hun weg gaan zonder zich automatisch aan te passen aan de spelregels uit het verleden? Vijf tips voor overheidsorganisaties die effectiever willen zijn:

  1. Stel je doel of opgave meer centraal dan je organisatie. Een organisatie, ook een overheidsorganisatie, is slechts een middel om dat doel te bereiken.
  2. Leer werken met verschillende niveaus van ‘georganiseerdheid’.
  3. Zoek aansluiting bij zo veel mogelijk verschillende netwerken en eis daarin niet meteen zelf de centrale rol op.
  4. Accepteer ‘distributed leadership’ in je organisatie. Vrijwel elke medewerker –van laag tot hoog– moet soms leider zijn en soms volger. Statische leiders verstikken organisaties.
  5. Schenk veel meer aandacht aan de weak ties in de netwerken waar je contact mee wilt maken.

De foto bij dit artikel is een bewerking van de foto Occupy van  JulieCC BY 2.0.

Peter helpt publieke en private organisaties beter aan te sluiten op de eisen van de
netwerksamenleving. Hij doet dat enerzijds als adviseur vanuit zijn adviespraktijk en als associate van HVR Group, een bureau dat bouwt aan communicatieve organisaties. Daarnaast geeft hij leiding aan de Master Course ‘Vision, Strategy and Leadership in the 21st Century’, aan de Universiteit Twente. Daar ontwikkelt hij samen met Mark van Vuuren een onderzoekprogramma rond organiseren en communiceren in de netwerksamenleving.

2 reacties

  1. Dank voor dit artikel. Het zet mij ook aan het denken over de zinloosheid van identiteits trajecten omdat je dan zo eindeloos de organisatie in het centrum blijft zetten. Het leert me ook dat nadenken over ‘georganiseerdheid’ en kijken wat er is -zonder direct te willen sturen en indelen- veel informatie oplevert. Een nieuwe bril als het ware. Die ook haakjes oplevert om contact te leggen. En het leert me tot slot dat ‘de bedoeling’ (Wouter Hart) een geweldig vertrekpunt is en moet blijven.

  2. Marjan,

    Ik ben het helemaal met je eens. Zelfde geldt voor dingen als ‘reputatie’. Ook dat zet weer de organisatie centraal i.p.v. het doel/de bedoeling. Een organisatie is een middel (een netwerk trouwens ook). Wat het tegenwoordig wel een stuk lastiger maakt dan vroeger is dat de vragen uit je omgeving (en ook uit je eigen organisatie) snel veranderen. Dat dwingt je, om geregeld naar je ‘georganiseerdheid’ te kijken. En soms zullen verschillende niveaus zelfs naast elkaar moeten bestaan. Als je bijvoorbeeld naar gemeenten kijkt: daar spelen zoveel verschillende vraagstukken dat je voor het ene (bijv. Beheer van de openbare ruimte) een andere georganiseerdheid moet hebben dan voor het andere (bijv. Gebiedsontwikkeling).
    Het is dus opletten en flexibel denken!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.